企業是時代的企業，企業的成功少不了企業家的加成，麥子禾研究的品牌越多，這句話的感觸就會越深刻，如果不去看時代大勢，是很難看清行業的，如果不了解行業，去研究單個品牌，也就沒有多大意義。

　　當然，這是從戰略的視角去思考一個企業，如果從戰術的角度去看一個品牌，我們大可以回到品牌本身，就能夠發現很多亮點。

　　選擇偉星作為標桿標的，是因為偉星是管業為數不多上市的渠道品牌，我們知道的聯塑、永高、雄塑、東宏都是以工程業務見長，而金德、金牛、日豐、中財等渠道見長的品牌，目前還沒有上市。

　　初步了解偉星新材之后，麥子禾產生了很多疑問，當然這些疑問不是針對偉星新材本身的，而是以偉星新材作為契機，整理一下管業的思考。

　　1、產品會決定渠道嗎?

　　這個問題可以反過來問，渠道選擇會決定產品嗎，為什么會有這個疑問呢，對比聯塑(工程冠軍)和偉星(分銷冠軍)，我們會發現，聯塑的主營產品是PVC，而偉星的主營產品是PPR。

　　偉星管創業之初，生產的也是PVC產品，服務的是工程市場，考慮到工程市場的低毛利和墊資風險，轉而拓展渠道市場，進而生產PPR產品。

　　從偉星的選擇，我們可以看出，不是產品決定渠道，而是市場選擇決定產品提供，因為偉星早期放棄工裝市場，選擇家裝市場，而家裝市場對應的主流產品是PPR，家裝市場對應的主流渠道是分銷。

　　2、做渠道的做不好工程?

　　在泛建材領域普遍存在一個現象，做分銷的很難做好工程，做工程的也很難做好分銷，比如管業領域做渠道的金德、金牛、偉星、日豐，做工程的聯塑和雄塑，要么渠道強工程弱，要么工程強渠道弱。

　　首先，為什么會出現這種現象，是因為做分銷和做工程，所要求的能力是不一樣的，這種能力可以體現在企業經營的方方面面，比如產品、交期、資金、資源、團隊素質、服務等。

　　其次，做分銷和工程的能力，也存在兼容的部分，比如分銷的品牌積淀，能力作為工程業務的切入口，分銷的部分產品也可以用在工程領域，部分分銷渠道也可以作為工程入口。

　　從偉星的實踐來看，偉星經歷了三次渠道變革，2005年前后由工程轉為分銷渠道，2010年從一二線市場向三四線市場下沉，2016年開始零售+工程雙輪驅動，第一轉變是中國城鎮化的開端，房地產市場的興起，第二次轉變是中國城鎮化的高速發展，第三次轉變是中國精裝房市場的崛起。

　　偉星現在要做的事情，就是蒙娜麗莎瓷磚提出的分銷和工程雙輪驅動，是主動求變也是市場需求變化所致，未來能夠做到什么樣的高度，讓我們拭目以待。

　　3、服務是品牌還是口號?

　　現在很多知名品牌，如果沒有一個服務品牌，沒有一句服務口號，好像不是一個大品牌，但這些服務品牌，又有哪些真正落地了呢?

　　就拿管業來說，金牛提出了金管家服務，日豐提出了安全衛士服務，偉星提出了星管家服務，麥子禾相信，管業行業一定有更多的服務品牌，尤其是做渠道分銷的品牌，基本上人手一個服務品牌。

　　管業為什么會重視服務，是因為水管安裝屬于隱蔽工程，存在產品假冒偽劣、漏水爆管、管道路線不清晰三大痛點，因為這些痛點的存在，加上水管安裝在整個裝修成本的占比極低(1%左右)，價格敏感度低，服務存在較大的溢價空間。

　　從偉星實踐來看，偉星管是管業品牌里最早重視服務的，早在2013年左右就提出了星管家服務，打造“三免費一告知”的服務內容，星管家服務極大地提高了偉星管的品牌影響力。

　　但是，我不能簡單的把偉星管的高毛利，直接歸功于服務的功勞，長期高毛利的核心是扁平化渠道;其次，我們不能簡單的把偉星的高知名度，直接歸因于服務，而偉星的分銷網點覆蓋和2013年前后的品牌提升是主因。

　　另外，做服務品牌一定要記住，服務是有成本的，為什么管業做服務的那么多，只有偉星認可度最高，除了品牌本身的影響力之外，偉星的服務資源配置也是最高的，偉星在全國有30多家分公司，1000多家經銷商，27000多個營銷網點，銷售人員1600人以上，服務的背后是高銷售費用。

　　最后，服務需要持續更新，偉星在2016年提出“產品質量+焊接質量”雙質保服務，2017年，星管家服務更新到2.0版本，在原有的基礎上，細化了工藝流程，服務工具更加專業化，服裝和服務形象更規范化，同時兼顧新品的介紹和推廣。

　　4、用快消品思維做耐用品?

　　耐用品做品牌，有一個誤區，認為消費者購買頻次低，品牌關注度低，更多的是受終端門店、水管工、家裝公司、設計師的影響比較大，所以很多品牌不愿意在大眾宣傳上花精力。

　　我們是否可以用快消品的思維來做耐用品呢，答案肯定是可以的，公牛插座就是這么做的，成就了千億市值，振升鋁材也是這么做的，成就了湖南市場的鋁材第一品牌。

　　用快消品的思維來做耐用品，通過品牌高舉高打，建立高端品牌形象，提高品牌知名度，從而通過終端拉動經銷商進貨，有了終端品牌拉力之后，分銷網絡建設就非常關鍵了，如果分銷網點建設跟不上，品牌建設的效益也會大打折扣。

　　從偉星的實踐來看，偉星管2010年上市，做了三件事，第一件是異地建廠，消除運輸半徑的影響;第二件是建設營銷網絡，將資本市場融到的部分資金，投入到渠道建設中，第三件是進行品牌打造，邀請張國立代言，拉升品牌影響，2010-2017年偉星年均市場推廣費用6259萬。

　　5、為什么偉星可以渠道扁平化

　　偉星管的渠道扁平化為什么很重要，正是因為偉星管采取扁平化渠道結構，才能夠支撐偉星的高毛利，其它品牌3-4級的渠道，偉星管只需要2-3級。

　　偉星管的渠道結構由銷售分公司+經銷商(或重點城市直營網點)+網點組成，重點城市由公司直營，其它周邊城市設置一級經銷商，要求一級經銷商專營公司產品，其中直銷占比35%左右。

　　偉星早期的銷售分公司由家裝部、工程部、地熱部、財務、內勤組成，一定程度上平衡了直銷和分銷的矛盾。

　　這里最大的疑問在于，為什么偉星管可以做到渠道扁平化，其它深耕分銷市場的品牌為什么做不到，是因為渠道布局的時候出了問題，比如設置了省代、大區代，后面尾大不掉，還是因為沒有設置銷售分公司。

　　其次，渠道層級減少，到底是增加了管理難度，還是降低了管理難度，是降低了成本，還是增加了成本，降低了什么成本，又增加了什么成本，為什么重點市場要采取直營，和老板電器的模式又有什么區別。

　　6、新的增長點從哪里來?

　　管業作為成熟的市場，過去的十年的增長率在7%左右，在未來增長率趨緩的背景下，管業品牌的增量從哪里來。

　　麥子禾相信，這不是偉星管業要面臨的問題，而是很多行業，很多品牌都會遇到的問題，當然我們可以從安索夫矩陣里找到部分答案，比如開拓新市場(新客戶/新產品)，滲透老市場(老客戶/老產品)等，偉星管又是如何應對的呢!

　　戰略上，公司從2017年開始，將戰略調整為“零售、工程”雙輪驅動，為了匹配戰略，提出了三個戰略舉措：1)設立建筑工程事業部、市政工程事業部、零售事業部;2)提拔了5位銷售型總助，3位管零售端、1位管建筑工程、1位管市政工程;3)針對建筑工程打造了“星監理”和針對市政工程推出了“星工匠”服務團隊。

　　渠道業務層面，提出了同心圓戰略，公司與5位核心經銷商共同成立了防水公司，引入凈水前置過濾產品，目的是為了共享現有的渠道資源，提高終端客單價。

　　如果將戰略展開來看，渠道有三大策略：一是加大空白、薄弱市場的拓展力度，二是加快渠道下沉，提高市場占有率，三是關注存量市場和二次裝修市場，三是在成熟市場(華東)拓展同心圓產品，提高客單價。

　　工程有兩大策略，建筑工程事業部聚焦開發精裝房市場，重點拓展大客戶，增加經銷商客戶工程占比，而通過直銷來覆蓋市政工程市場。

　　7、寫在最后

　　企業經營的最低宗旨和最高宗旨都是活下去，只有在時代的浪潮里，不斷的更新自己的能力，才能不斷的煥發生機，上面看似是偉星新材的挑戰和實踐，實則是整個行業挑戰和實踐。