美的集團年報顯示，2015年，美的集團實現營業收入1384億元，僅比2011年的1341億元增長區區43億元，但其高達136.25億元的年利潤卻是2011年66.41億元的2倍多。在家電行業普遍低迷的今天，美的集團通過供給側改革實現了“產值滯長，利潤倍增”的“逆生長”。

“這意味著我們在銷量幾乎不變的情況下，利潤增加了一倍還多。供給側改革使美的有底氣、有能力抗擊未來可能出現的各種風險沖擊。”美的集團董事長兼總裁方洪波坦言，“這幾年，美的按照‘產品領先、效率驅動、全球經營’這三個主軸，本質上否定了過去30多年發展經驗，走出了依靠技術進步、效率提升，向全世界市場擴張的新發展路徑。轉型就是要‘脫胎換骨’。從2011年到現在，100步的改革我們剛邁出了第一步，雖然后面還有99步，但我們充滿信心”。

做減法——去產能 降杠桿

“說到供給側結構性改革，美的的思考與探索是從2011年春節后開始的。”方洪波接受《經濟日報》記者采訪時表示，“當然，那時并沒有‘供給側改革’這一說法，只是‘春江水暖鴨先知’，美的的轉型之路與后來的理論合上了”。

“2010年，美的舉行了產值過千億的慶典，盛況空前，我當時置身其中，興奮不已。”方洪波說，“那時候，訂單非常多，特別是***的訂單多得不行，我們忙都忙不過來。我還記得2011年春節，我們都沒有放假，加班加點生產，企業外面車水馬龍，都是拉貨的車輛，把整條路都堵住了。那真是看上去很‘美’”。

“但是，興奮過后，我們又很快冷靜下來。”方洪波說：“這么大量的訂單，其實根本沒怎么錢賺，很多訂單甚至是虧損的。當時，很多家電企業和我們的情況差不多，就是要做大規模，虧本也要做�？蓲行淖詥�，我們究竟為什么這樣?”

方洪波告訴記者，他與美的創始人何享健一直都在不斷反思，這種模式究竟有沒有前景?終于，在管理層會議上，大家達成共識：拼投資、賣資源的發展方式走不通了。道理很簡單，那幾年，生產達到最高峰的時候，美的集團員工到了20萬人，招工越來越難，人工成本也不斷激增。而且，當時公司資產負債率接近80%，賬面現金資產是負值。

2011年底，美的確定了轉型升級的三個軸：產品領先、效率驅動、全球經營。

“用供給側改革的思維來看，我們首先是做了‘減’法。從2011年之后，美的在全國沒有新建一平方米的廠房，沒有新購一畝土地。”美的集團副總裁王金亮直言。

“當時，我們‘去’意已決，就是要堅決砍掉過剩產能，及時對閑置的資產進行關停并轉。”方洪波說，“2011年，我們毅然決然地退還多地的6000畝土地，雖然有些地方已經打樁甚至蓋好廠房，而后又關閉了一批制造基地。目前美的包括土地、廠房、倉庫在內的固定資產減少了30%。”方洪波談到此處非常自豪。

美的的減法，還表現在“產品領先”戰略上。近年來，集團先后對64個品類進行精簡，目前只保留32個，減少中低端、低毛利的產品，擴大中高端產能，實行差異化策略。

在去庫存方面，美的也頗有建樹。目前，集團基本實現“按需生產”，他們依托“互聯網+”實現了制造商與消費者的“面對面”，網上下單，第一時間制造，3天到貨。目前，這種“T+3”模式已經得到業界的廣泛效仿。

得益于去產能、去庫存，美的最終實現了“去杠桿”。“我們的資產負債率最高曾接近80%，去年大約還有57%。自有資金方面，2011年是負20多個億，到去年年底，則有649億元的現金在賬上‘閑睡’。”方洪波說，“從2013年到2015年，我們凈賺近700億元，平均起來相當于在產值相同的情況下，一年賺過去兩年半的錢”。

做加法——創新驅動 產品領先

走進位于美的家用電器事業部研發測試大樓，一股米飯的香味撲鼻而入。只見一排排各式各樣的電飯煲，或冒著蒸汽，或閃爍著燈光。旁邊，一位年輕人正不斷掀起一個個蓋子，細細地聞著，或是舀上一勺慢慢地品味。

原來，這位就是美的奇人黃兵——兩年煮熟兩噸米、12年練就聞香識米“奇技”的煮飯哥。大學畢業進入美的“煮米飯”，黃兵已經成了名副其實的米飯大拿。以他刁鉆的味蕾為指引，美的最終推出了以多段IH技術破題口味的好飯煲。

方洪波說，對于供給側改革來說，“三去”只是其中的一個部分，最根本的還是創新。“5年前，美的在土地、廠房等要素的投資上，一年平均下來怎么也得有三四十億元。如今，我們把減少投資建廠省下來的錢都投到研發上，大大提高了產品品質和附加值。”

不僅如此，美的集團還構建了兩層四級的創新研發體系。他們先后在廣東順德美的工業城投資30億元建成全球創新中心，在廣州、深圳、無錫、合肥、武漢、重慶、上海設立研發中心，在美、意、日、韓、新加坡等國家和地區也建起研發機構。目前，美的集團已經擁有國家認定的企業技術中心、博士后科研工作站、院士工作室、廣東省重點工程中心、廣東省企業重點實驗室，專利儲備超過2萬件。

創新的關鍵是技術，掌握技術的關鍵是人才。方洪波告訴記者，2012年，美的研發人員占企業管理人員總數的27%，到了2015年，這一比例已經達到47%，今年更是要超過50%。同時，美的的人才結構也有了明顯改善。在研發人員中，2012年，整個集團博士只有20人，現在則有接近500位博士，研發人員中有碩、博學歷比例達到65%。

“在激烈的市場競爭之下，美的又是如何留住人才的呢?”

面對記者的提問，方洪波表示，一方面，傳統要素投入實現零增長，這意味著企業可以將更多的資金投入到人才待遇上，“我們待遇最好的行業專家年薪高達上千萬元，年薪幾百萬元的也有好幾位。而且，我們在全球各地都建有研發中心，這意味著世界各地的人才都可以在當地入職”。

對創新的追求為美的帶來了質量頂尖的產品：美的“鼎釜IH”電飯煲讓消費者在不同海拔、不同國家、不同環境中都能做出同樣美味的米飯;海歸博士率領美的中央空調突破美國技術，產品在巴西里約奧運會場被百分百采用;在全球排名前100位的現代建筑中，45家與美的達成了中央空調設備的合作關系。

做乘法——搭建平臺 布局全球

如果按“四則運算”來看今天的美的，先做“減法”“瘦身美體”，再做“加法”“強身健體”，如今的美的正通過乘法，提升資本運營、產品研發、團隊管理等多方面的國際綜合競爭力。

通過多戰略平臺布局獲得的乘數效應，讓美的具備了布局全球戰略平臺的能力。今年3月17日，美的和日本東芝白色家電正式合作，進一步推動美的成為亞洲乃至全球白色家電的領先企業。除整合亞太地區業務規模和分銷渠道外，美的在專利技術應用及品牌方面也得到了東芝的強大支持，從而進一步提升了全球競爭實力。緊接著，美的又以537億日元(約4.73億美元)的價格收購了東芝家電業務主體——東芝生活電器株式會社80.1%的股份。

“世界家電產業版圖正在發生重大變化：歐美企業普遍盈利能力不高，布局未來的能力有限;日本企業集體性衰敗，回暖乏力;韓國企業中最有競爭力的只有LG和三星，但家電不是三星的核心產業。所以，家電產業未來一定是由中國企業來主導。”方洪波滿懷信心地表示，“全球化經營不是代工，而是在全球主要市場上擁有屬于自己的品牌、資產和客戶群體。我們得在全世界范圍配置資產，然后去經營當地的資源”。

全球化經營的美的，如今已在6個國家建有7個生產基地。數據顯示，美的的***業務占整個集團業務的40%，2015年出口額達80億美元，在國內家電行業排名第一。

記者注意到，美的電飯煲等生活家電已經在日韓等國家發出技術專利申請，一舉創造了中國高端電飯煲國際“零”專利的突破。

事實上，隨著“一帶一路”戰略的推進，美的也制訂了針對“一帶一路”沿線國家的發展規劃:在2016年至2017年的第一階段，美的將主要發力“海上絲綢之路”上的印度、印尼、越南、菲律賓、埃及等發展中國家，以及“絲綢之路經濟帶”上的俄羅斯等國家;在第二階段也就是2018年至2019年，美的將進一步發展東南亞、南亞、歐洲等地區，覆蓋“一帶一路”沿線泰國、馬來西亞、巴基斯坦、孟加拉國、土耳其、波蘭等國家。

“我們現在的路線圖主要是布局新興國家，接下來，我們還要去美國和歐洲這兩個市場進行并購。”談起未來，方洪波“野心勃勃”。