在汽車產業，魏建軍以低調與鐵腕管理著稱。在他的世界里，只要瞄準目標，去干就是了，多說無益。正是這種簡單，讓長城汽車擁有驚人的效率和執行力，締造了中國汽車界的神話。
在汽車界，長城汽車是個另類的存在。它雄霸皮卡市場十多年，一直“默默無聞”，直到SUV市場爆發，才憑借先行者優勢，持續多年成為國內最賺錢的民營車企。
長城汽車掌門人魏建軍也很另類，在汽車產業頗為神秘，以低調與鐵腕管理著稱。他極少公開露面，當他5月12日出現在第三屆定位中國峰會上時，仍稱自己壓力很大，調侃說這是自己的“處女講”。
但回到企業內部，進入自己的“王國”，這個軍人家庭出身的企業家，做事雷厲風行，瞄準一個目標，一條路走到底，絕不含糊。
他的戰略目標很簡單，要么不做，要做就做行業第一;他的產品方法很簡單，永遠專注于技術和品質，從不妥協;他的管理手段很簡單，軍事化運作，堪稱鐵腕。
在他的世界里，只要瞄準目標，去干就是了，多說無益。
正是這種簡單，讓長城汽車擁有驚人的效率和執行力，締造了中國汽車界的神話。
嶄露頭角的皮卡王
魏建軍 1964 年出生于河北省保定市。1984年，魏建軍的叔叔魏德良創辦了集體所有制企業長城工業公司(長城汽車前身)，主要從事汽車改裝業務。意外的是，1990年魏德良因車禍去世，長城工業公司被保定南大園鄉政府接管，但很快陷入虧損困境，南大園鄉政府無奈開始尋找承包人。于是，年輕、酷愛汽車的魏建軍接管了當時資產300萬元負債卻達200萬元的長城工業公司。
接手后，魏建軍從冷凍車、石油用車改裝做起。三年后，隨著業務漸有起色，他的野心開始膨脹，準備自己造車。剛開始，他試過農用車，但幾個月后，因為這個行業混亂，沒什么利潤而放棄。之后，他又試了轎車，結果很成功，產品遠銷東北。就在他雄心勃勃想要大干一場時，1994年國家出臺了《汽車工業產業政策》，對轎車實行目錄制管理，長城在一夜間成為“黑戶”，被踢出局。
“剛冒了個芽，就被一腳踩死。”魏建軍十分郁悶，他開始為長城汽車尋找新的出路。接下來一年多，他跑遍全國，遠赴美國和東南亞，終于找到一個突破口。他發現，皮卡在美國非常流行，在泰國更是滿大街跑，但在中國卻是一個很冷門的小眾市場。
魏建軍意識到這是一個機會。盡管行業冷門，但競爭也小。當時，皮卡市場基本上被進口車霸占，每輛售價在20萬元以上。國內雖然也有企業在生產，但大多經營落后，價格不菲。魏建軍有信心通過資源整合戰勝它們。
他找到幾家零部件供應商，開始組裝生產。1996年3月，長城汽車第一款皮卡迪爾(Deer)上市。迪爾參照日本小型化路線，區別于體格龐大的美式皮卡，定價則一步到位，每輛只賣8.58萬元，遠遠低于競爭對手。
迪爾皮卡推出后，深受用戶喜愛，尤其是江浙一帶的個體戶，他們有拉貨的需求，但貨物通常不多，不需要大卡車，迪爾皮卡滿足了他們的需求。迪爾成功后，長城汽車緊接著推出風駿皮卡，同樣大受好評。到1998年，長城汽車已經成為中國的皮卡之王，并在此后一直雄踞中國皮卡的頭把交椅。
皮卡的成功，讓魏建軍嘗到了細分的好處，但他心中有一個更大的愿望：進軍城市!受政策限制，皮卡在中國不能進城，這意味著長城雖然貴為皮卡之王，也只能在鄉鎮發光發熱。魏建軍必須找到一個突破口。轎車是第一選擇，但長城汽車自從被踢出局后，一直未能拿到門票。怎么辦?魏建軍再次把目光放到國外，他發現在國外，SUV和皮卡是同一個平臺，長城汽車完全可以將皮卡的優勢延續到SUV上。 最關鍵的是，SUV不受進城限制。
2000年，魏建軍決定進軍SUV市場。當時，SUV在國內處于萌芽狀態，和當年的皮卡一樣是個冷門。市場上，日本、美國的進口車每輛動輒四五十萬元，國內合資企業的SUV最便宜的是14萬元。魏建軍決定復制此前的模式，打造10萬元以下的SUV。
2002年6月，經過兩年的籌備，長城汽車推出第一款SUV賽弗，定價每輛8萬元，結束了國內沒有10萬元以下SUV的歷史。作為經濟型SUV的鼻祖，賽弗踐行了魏建軍“讓穿平底鞋的消費者也能開得起SUV”的誓言。
賽弗推出后，憑借價格優勢，在市場上掀起熱銷浪潮，次年便拿下全國SUV銷量冠軍。緊接著，長城汽車又推出哈弗系列SUV，并不斷完善產品線。到2016年，哈弗家族已擁有H3、H5、H6、H7、H8、H9等不同細分產品。
伴隨哈弗系列的成功，長城逐漸成為民營車企的領軍者。2003年12月，長城在香港H股上市，8年后回歸A股。此后，其股價在5年內上漲6倍，市值攀升至1500億元，一度超過上汽集團。盡管2015年股災后，長城市值大幅縮水，但AH股總市值依然逼近千億元。
與此同時，長城汽車的利潤也從2008年的5億元猛增至2016年的超百億元，遙遙領先于其他民營車企。從當年被踢出局，到中國最賺錢的汽車企業，魏建軍打了一場漂亮的翻身仗。
不做全能冠軍
魏建軍和長城汽車在SUV市場上默默耕耘時，國內其他車企正在享受轎車市場的巨大紅利，銷量從2003年的201萬輛猛增至2015年的1173萬輛。盡管長城汽車在 2007 年拿到了轎車生產許可證，并推出騰翼系列轎車，但魏建軍并沒有盲目擴張，而是將戰線收縮在A級車上。
對于這種戰略舉動，魏建軍解釋說：“長城汽車一直奉行品類聚焦戰略，在充分市場競爭的前提下，必須通過品類強大，才能建立自己的品牌。”
長城汽車的品類聚焦戰略，始于2009年。那一年，魏建軍宣布，長城汽車將聚焦皮卡、SUV、轎車三大品類。其中，轎車專注于A級車市場。
這種定位一開始是迫于生存的無奈之舉，發展到后來，則成了長城汽車的主動選擇。長城汽車出生鄉鎮，沒有背靠的大樹，也很難入外資的法眼。接手的第一天起，魏建軍就有生存壓力，盡管1993年在轎車上賺了一筆，但很快又痛失門票。
后來的很長一段時間里，長城汽車一直與轎車無緣。這表面上看是壞事，卻也讓長城汽車得以專注在皮卡這個細分市場上。
從皮卡開始，魏建軍逐漸意識到聚焦的重要性。在一次出國考察中，魏建軍接觸到了定位理論。這個由艾·里斯和杰克·特勞特創立的理論，對全球不少企業產生過深遠影響。
他主張，企業不應貪大求全，模仿或跟隨競爭對手，應該聚焦于自己獨特的競爭優勢。
定位理論深深震撼了魏建軍，他驚奇地發現，自己在皮卡上的成功，就是對該理論的完美演繹。從那時起，他就對定位理論篤信不疑，并始終用它來指導實踐。
2000 年前后的長城汽車，面臨兩個選擇，一個是籌備中的SUV，另一個是大客車。在高額利潤的誘惑下，魏建軍頭腦一熱，扎進了客車市場，但最終卻失敗了。
后來，魏建軍在長城汽車總部大樓前立了一塊石碑，上面刻著管理層歷來的決策失誤，其中一條就是：2002年，對客車行業經營特性分析不充分，盲目進入客車市場，導致客車項目經營失敗。魏建軍將這塊石碑稱為“前車之鑒”，意在警示自己和公司領導。
放棄大客車項目后，長城汽車將有限的資源集中起來，心無旁騖地發展 SUV，最終結出了碩果。2003年成為國內SUV銷量冠軍后，長城汽車再也沒讓其他品牌染指過這一榮譽。尤其是2011年6月推出的哈弗 H6，更是憑借大氣的外觀、卓越的性能，連續36個月穩居國內SUV銷量冠軍，不但把寶駿560、傳祺GS4等一干對手遠遠甩在身后，還將大眾途觀擠出前五。
魏建軍把雞蛋放在一個籃子的做法，曾遭到質疑。在他們看來，“偏科”的做法風險極大，一旦SUV市場出現萎縮，長城汽車必將墜入“劫難”。對于這種說法，魏建軍很淡定：即使是紅海，哈弗仍能做第一。
魏建軍的信心，源自長城汽車多年來對SUV市場的深耕。他經常拿五項全能的例子來說明問題。奧運會上什么項目最累?五項全能 ! 它最后一項完成，但你永遠記不住冠軍的名字，因為他的每個單項在世界上都只能排到四五十名。
“累得很，還沒有商業價值，長城汽車堅決不做五項全能冠軍!”他很清楚，如果做事不專注，長城汽車會像某些家電、PC品牌一樣，在一輪紅海戰后灰飛煙滅。
癡迷技術
魏建軍酷愛車，尤其是改裝車。少年時代，他的夢想是成為一名專業的賽車手。魏建軍曾駕駛拉達在保定機場表演特技漂移，被譽為“保定車神”。
接手長城汽車后，魏建軍對汽車的熱愛絲毫未減，這在某種程度上左右了他的決策。他對技術有著宗教般的狂熱，在長城汽車的總部大樓底層，停放著幾百輛汽車，魏建軍沒事的時候，就喜歡親手拆裝它們，研究不同車型的特點。
對技術的追求有時也會給他帶來麻煩。2007年，長城汽車欲切入轎車市場，魏建軍心氣很高，他想造一款技術過硬的緊湊型小車，性能堪比中級車，價格自然也不菲。
結果遭到銷售總經理王鳳英的反對，因為買緊湊型小車的顧客在意的是價格，而不是性能。
魏建軍不服氣，他告訴王鳳英：“這是‘杠杠’的一個車，市場上再也找不出更好的了，賣不好就是營銷的責任。”結果，這款名為“精靈”的小車遭遇滑鐵盧，市場反應慘淡。魏建軍意識到了自己的錯誤，他在“前車之鑒”石碑上刻下了這一慘痛的教訓。
在類似的試錯過程中，魏建軍加深了對市場的理解，但他仍然視技術為生命。
熟悉他的人都知道，魏建軍在生活中是個很摳門的人。每次開會，只要桌上的礦泉水沒喝完，他都會順手帶走;去日本東京參加車展，他和員工一起擠地鐵、吃拉面。
長城 汽車也很少做廣告，鋪天蓋地的汽車電視廣告中，你很難找到長城汽車的身影。2002年，它甚至堅持一年不在平面媒體上投放廣告，因此很不受廣告公司和媒體待見。
但就是這樣一個摳門的人，在技術研發上卻毫不手軟。長城汽車每年將3%以上的銷售收入投入研發，金額超過20億元。這些錢被用于研制發動機、變速箱等自主技術，這使得長城汽車的零部件自制率超過60%，大大高于行業平均水平。
除了技術，質量也是魏建軍關注的重點。他一再強調，造車最重要的是產品質量。
20多年來，長城汽車一直在品質上不斷追求卓越。他們秉承“每天進步一點點”的企業理念，堅持從小事抓起，日積月累，最終收獲一個個驚人的奇跡。
在長城，有一個慣例。每周四早上，公司高管、工程師和技術人員都會來到試車場，親自駕乘剛下線的新車，然后從顧客的角度，指出產品的不足。每次試車的時候，研發部都戰戰兢兢，唯恐有人挑出毛病，被魏建軍訓斥。
有一次，王鳳英發現某款汽車的座位角度設計不合理，會給駕乘人員帶來不適感。魏建軍當場怒斥研發部：“王總都能找出來的問題，你們搞技術的，干什么吃的?”
魏建軍的扛鼎之作、哈弗H8曾因質量問題，兩次推遲上市。第一次，是2013年11月組織媒體試駕時，發現車輛存在異響問題，公司隨即宣布推遲上市。5個月后，H8在交付時發現在高速工況下存在敲擊音，公司再次宣布推遲上市。
兩次推遲上市，給長城汽車造成近5億元的直接損失，間接損失更是不可估量，但魏建軍認為只要能讓用戶滿意，所有損失都是值得的。他宣布繼續整改，不查出問題絕不上市。經過一年多的努力，在國內外專家的努力下，終于找到問題的根源：后主減速器合格率不達標 ! 之后，長城汽車果斷更換了由采埃孚提供的部件，徹底解決了異響問題。
H8推遲上市期間，長城汽車的A股股價遭遇腰斬，從最高48元跌至最低24元。面對媒體的追問，魏建軍說：“并不關心股票市值，只管把車做好。”
汽車界的任正非
魏建軍出身于軍人家庭，從小就有一種軍人情結，做事專注、鐵腕。這一點跟華為創始人任正非很像，他也因此被稱為汽車界的任正非。魏建軍為長城汽車制定了各種規章制度，極為嚴苛甚至有些不近人情，很多初到長城的人都會為之震撼。
在長城汽車，新員工入職前，必須接受一個月的魔鬼式軍訓，每天從早上訓練到晚上，頭頂烈日從不間斷，暈倒了就送上救護車，醒過來再接著練，不過關者不得入職。除了軍訓，每個新員工還必須熟讀一本24頁的員工手冊， 直至倒背如流。
在長城汽車總部大門口，有一個測速器，每位員工從此經過時，都必須按照“五秒走七步”速度前進，走錯了會被記一次警告。在廠區內，地上有劃線，員工必須排成一個縱隊一起走，拐彎必須走直角，不能抄近道，否則會被罰款。
魏建軍會時不時地開著電瓶車，在廠區內轉悠，一手握方向盤，一手拿著電話，一旦發現有問題，馬上打電話問責。據說，長城汽車的員工每年因為違規被罰款的金額高達數千萬元。
此外，魏建軍對腐敗零容忍。員工在與供應商或客戶打交道時，必須嚴格遵守規定，不能喝對方一杯水，抽對方一支煙，吃飯更是想都別想。如果你心存僥幸，“百分之百”會被經營監察本部發現，他們像空氣一樣存在，看不見摸不著，但掌握你的一舉一動。
汽車質量是一件關乎生命安全的事情，容不得半點馬虎，因此很多國際著名車企，包括大眾、豐田，都有一套嚴苛的制度。長城汽車的軍事化管理，看似缺乏人文關懷，卻有效地保證了生產質量。這也是很多媒體質疑的同時，長城汽車卻獲得大量顧客支持的原因。
對于員工來講，在這樣的環境下工作，雖然有些壓抑，但人際關系非常簡單，他們不用溜須拍馬，不用勾心斗角，只要用心把工作干好就可以。
對于供應商和地方政府來講，長城汽車是一家很靠譜的企業，一切都按照規定辦事，非常省心。
隨著長城汽車的崛起，很多車企開始學習它的經驗，但表面的東西好學，內在的東西卻很難模仿。就像任正非之于華為一樣，魏建軍是長城汽車的基因，他的專注、鐵腕，已經深深融入這家企業的DNA。
