朱江洪比約定時間早半個小時出現在佛山順德的活動現場，沒有過多猶疑，他開始埋頭簽售新書。案桌上摞著一沓他最近寫就的自傳—《我執掌格力的24年》。

71歲的朱江洪是格力創始人、前任董事長，亦是董明珠的前領導及伯樂。

這天是7月21日，他的新書簽售會進行到了第7場。盡管順德是個小地方，但這里有著中國最大的家電產業集群，到處是和他合作過的老朋友，還有多名格力前員工。和前6場不同的是，現場義賣所得的善款將全部捐給當地職業教育基金。

朱江洪看上去比實際年齡更年輕一些。瘦長的身體被白襯衫和黑西褲包裹，保持人們對他一貫的樸素印象。和往常一樣，他嚴肅且沉默寡言，但表情中仍顯出幾絲疲憊。多日以來，一場有關“朱董之爭”的輿論風波剛從他頭頂刮過。

風波因自傳而起。在自傳接近末尾中的一段文字中，朱江洪直言不諱—“有些媒體炒作‘沒有朱江洪就沒有董明珠’，這句話或許有一定道理。因為我，她走上了企業的各級領導崗位，站在格力這個大舞臺上，才有了她大展拳腳的機會。至于后面那句‘沒有董明珠就沒有格力’，恐怕就值得商榷了。一個人能力再大終究是有限的，做企業不是一兩個人所為而是團隊的力量。”

很快，這段話被媒體直接解讀為“沒有朱江洪就沒有董明珠”，以此推斷“格力創始人朱江洪與現‘掌門人’董明珠矛盾日益激化”。之后，朱江洪將參加7月23日“格力緣”老員工見面會的消息曝出。兩件事情疊加，讓人解讀出更多特殊意味。

“有人說你都退休了，干嗎還出來爭功。我覺得奇怪，我無功可爭。”順德的新書簽售會上，這位曾稱自己是國企“高級打工仔”的企業家首次回應爭議，“書一出來到處解讀，說我和誰誰誰有矛盾，是和誰誰誰比怎么樣，其實都沒有這樣的想法，我只希望能給需要的人啟迪。起到敲門磚的作用，寫書的目的也就達到了。”

“國企難，難在一個國字”

“我這一輩子都是在國企打工，從來沒有嘗試過民企和其他類型企業的滋味。”每談及30多年的從業經歷，朱江洪繞不開感觸最深的這一點。

1970年，25歲的毛頭小伙朱江洪從華南理工學院機械系(現華南理工大學)畢業，從此“一入國企深似海”：先是被分配到廣西百色的礦山機械廠，1988年到珠海冠雄塑膠廠(格力電器集團前身)擔任總經理，之后合并海利，創辦格力，歷任格力電器董事長、格力集團董事長。一直到2012年6月，朱江洪正式退休，格力電器董事長由其18年的下屬董明珠接替。

在1996年上市前，格力是100%的國有成分，直至2005年股改前，也是國企占有58%的絕對控股權，一股獨大成了格力長期的經營環境。另一方面，格力卻身處歷來競爭最為激烈和充分的家電行業。

這樣的情況下，朱江洪將國企格力做到了行業第一，而20世紀90年代曾威震一方的華寶、萬寶、威力、華凌等大型家電國企早已銷聲匿跡。

“國企難，難在一個國字。民企也難做，但只需負經濟風險，國企卻要同時承擔政治風險和經濟風險。稍有不慎得罪領導，就可能被炒魷魚。” 朱江洪深知國企是戴著鐐銬起舞，他把做國企形容為“只有‘找死’或‘等死’”：有些事你不積極想辦法去做或硬著頭皮去做，企業就上不去，只能“等死”。但做了弄不好就會“找死”。

這樣的“找死”，朱江洪試過很多次。在廣西百色礦山機械廠擔任廠長時開除了一名權貴的親戚，險些被處罰。1992年，為了維護下屬的合理利益，他和集團老總爭吵起來。“事后他們對我說‘有沒有搞錯，你吃了豹子膽了?敢和老總頂嘴?’”

但最大的危機還在后面，也就是2003年曝出的格力“父子之爭”。在這件事情中，朱江洪被描述成褚時健式的人物，被指侵吞國有資產。盡管后來訴諸法律后被澄清，但這件事給朱江洪留下了難以磨滅的記憶。“刻骨銘心，一輩子也無法忘懷。”朱江洪事后回憶。

為同時適應激烈的市場競爭和國企的條條框框，朱江洪有時采取了非常規手段。但這樣的措施卻險些將朱送進監獄。格力初期，因擅自設置給經銷商的“銷售獎勵”政策，其中一筆疑似用作他途的400元賬單成為重型炸彈，盡管最后被澄清，但“因為這件事我被足足查了兩年，也被整了兩年”。

“在國企體制和市場潛規則之間，在國企、民企這兩種性質不同的企業之間，如何競爭，如何去尋找平衡點，使之又能滿足競爭的需要，又要符合國家對企業的‘清規戒律’，使‘上級’也不感到為難，這的確是擺在國企領導人面前的一道難題。”朱江洪說道。

“難做不代表完全做不好”

“企業家需要修行。”

盡管將國企格力做到了行業第一，但每被問及如何將格力的成功轉化成制度性產物，朱江洪只給出似是而非的回答。在國企體制改革尚難推進的前提下，他傾向于寄希望于企業家的自我提升。

“國企難做，不代表完全做不好。”朱江洪針對時代周報的采訪回應。

朱江洪所理解的修行，是“企業家要把性格、思想修行到按照企業發展的要求、員工和社會的各方面的要求上。不能認為性格是娘肚子帶出來的不能改的。錯，要想盡辦法改過來。你可以改造世界，也可以創造很多東西，為什么你自己不能改一改呢?”

這也是他24年擔任國企一把手得出的管理哲學。在自傳中他總結成：“要團結大多數人，就必須放下架子，尊重別人，容得下各種性格的人員和不同的聲音，特別是反對的聲音。”

一貫沒有架子，又喜歡“一線調研”和“微服私訪”的朱江洪在老員工中威信很高。前格力電器經營部部長老梁是格力創業的第一批員工之一，如今已經退休好幾年，他告訴時代周報記者，老員工每年春節前都會拜訪老領導。“他人品很好，我們都很敬佩。”

老梁仍然記得20世紀90年代初，一次他和朱江洪要去上海見一個大經銷商，因為趕時間，朱老板皮鞋開裂沒時間買新的。“后來是我臨時去街上幫他買了一雙皮鞋，才一起去見經銷商。”

格力電器8號員工老劉1985年來冠雄做助理工程師。在他印象中，“朱老板把公司唯一的一輛車子讓給原總經理用，他一直騎著一輛舊自行車到處跑。”后來，這一點被朱江洪寫進了自傳。

從擔任廣西礦山機械廠廠長，到擔任冠雄橡膠廠和格力電器董事長，朱江洪都是半路殺出來取代原總經理的位子，原總經理都沒有調走，反而留下來當了副手。這種上下級關系很不好處理，用朱江洪的話說，“弄不好就容易擦槍走火”，但朱江洪三關都成功闖過，他總結為“放下身段，尊重他人，樂于傾聽不同意見”。

24年身居其中，洞若觀火。但談及國企改革，朱江洪卻不愿意說太多。“決策層都知道應該往哪個方向改，問題是如何實施、能不能實施、要不要實施的問題。我講也是多余。”

但朱江洪進而又對時代周報記者說道：“無論如何改，從體制上下猛藥才是最大的改革。另外針對壟斷性資源企業或充分市場競爭領域的企業，國企類型不一樣，改革做法也可以不一樣。”

“不管是什么企業，要辦好的關鍵是人。”朱江洪對此了然于心。