9月11日，2018第五屆中國家居互聯網進化論壇將在上海世博展覽館H2館G09論壇區召開，2018中國國際家具展+摩登上海時尚家居展+唐人+網易家居領銜，索菲亞、TATA、顧家、奧普、和君智業、居家通、家裝e站、酷家樂、瀾申科技、天風證券等15位品牌大咖齊聚，探討“新零售變革”，現場近200名觀眾參會。
索菲亞副總裁王飚做《新零售探索之我見》主題分享，王總表示，新零售是追求銷售結果最大化的必然，新零售的核心必然是高回報。
以下文字整理自現場演講實錄：
王飚：非常感謝有這個機會。因為唐老師每次都把這樣的一個機會給到我們，實際上定制家居行業盡快進入家具領域，這是個屬于相對整個運作觀念比較新的一個行業。但是在整個大消費品行業來講，我覺得我們肯定是在探索，新零售的這個領域不屬于先進的行業。因為我們行業的特性——這種需求沒有的時候，關注度就很低。這種低頻次低關注度的行業特性，其實決定了我們在探索新零售的時候肯定我們不是最先進的個體。
在這里我覺得我也談不上講什么經驗吧，因為確實我覺得還沒有說有特別值得真的是炫耀的結果。只是在這個過程之中，確實有很多作為企業運營本身的思考。因為我們自己要負責企業的整個營收，要負責企業的投入產出比和企業的回報。所以在整個企業的一個零售方式變革，或者說我們服務消費者的服務變革的過程中，我們少不了要有更理性的一些思考。就是說不管新零售也好，什么線上線下也好，我覺得最終企業要得到和消費者利益的一種共贏，這個我們才真正屬于有結果。
我是非常認同唐老師平常的一些總結，我覺得唐老師的總結里面有三個要點(唐老師說的是新零售)，其實這三個要點我都很認同：第一個是以消費者為導向，第二個是要有數據驅動，第三個它是要能提升企業的運營效率。我覺得這三個應該說是一個小范圍的標準。就是說我覺得新零售如果說是一個相對有效或者成功的新零售的探索，這三個標準我覺得是必不可少的。
那對于我來講，我覺得作為企業來講，我理解的新零售之前也有說過，為什么會有新零售，包括甚至我跟阿里的人也這么說，“為什么是由阿里推新零售呢?”因為實際上阿里原來是電商，現在不提電商了，我很直白的跟他說那就是因為電商做來的生意額你們不滿足了，想把生意做得更大，但是僅僅依靠電商似乎他的那個增長的潛力或者前景有限。
實際新零售就是因為不滿足電商的效果結果，想取得更大的銷售結果，我覺得才會有新零售的概念。所以我認為從企業來講新零售一定是我們追求銷售結果最大化的一個必然，就是說我們可能不管是電商企業也好，還是傳統企業也好，我們在現有的自己的擅長的一個零售方式底下都要取得一定的進步。
但是在企業不斷前進的過程之中，我們需要讓我們的銷售結果最大化，銷售結果最大化要結合消費者需求、消費者行為，結合企業效率的提升，結合數據化的運營，那它必然就要走向新零售。盡管新零售沒有一個特別明確的定義，但是我覺得它的目的是很明確的，它不是為了玩形勢，尤其對于我們企業來講，也不是為了搞一些所謂的炒作，或者包裝企業的外在形象，讓人家覺得這個企業特別有新意，或者這個企業特別先進，我覺得都不是，它背后一定是我們要追求我們銷售結果的最大化，這是我們新零售或者說我們去嘗試各種零售方式或者新零售方式的一個最大的動因。
然后，所以我們如果是追求銷售結果最大化，那我們做新零售，我認為它的核心一定是伴隨著高回報，如果新零售帶來的是企業回報的下降或者投入產出比的下降，那我認為這種“新”是沒有生命力的。所以新零售最后是否能夠成功，或者說對于一個企業它的新零售是否有成效，我覺得一定是以高回報來作為唯一衡量的目標的。
所以新零售走了一年多走到現在，我覺得有一個詞是對人特別有啟發，我覺得也是新零售發展過程之中不斷的總結出來的一個結果，這個詞就叫做全域運營。我覺得現在可能新零售講得少了，全域運營講得多了，因為全域運營它會有更具體的一些動作的引導，它不僅僅是一個概念，其實全域運營就是說我們新零售落地時候的一些動作，所謂全域就是全領域，就是真正意思是就是我們做企業其實要把零售做到最大化，需要在整個消費者行為的全領域去運營我們自己的銷售行為。
所以我認為全域運營這個詞提出來其實對于企業踐行新零售是一個非常重要的一個標志，也是一個非常有方向性的一個指導。但是全域運營我們大部分人首先會理解為就是我們要全渠道，所以全域運營和全渠道之間的差異我覺得就是新零售的概念和新零售的實施之間的一個差別。所以首先我覺得作為我運營企業本身，我覺得首先不能把全域運營只想成是全渠道，因為渠道只是一個布點，當然全渠道已經是相對過去更為先進了，全渠道是我們要根據消費者的行為特征、消費者的行為偏好去布局我們企業觸達消費者的銷售渠道，當然這個已經是一個很先進的渠道運營的理念。
但是離全域運營可能它中間的內涵和層次還差別很大，因為渠道布過去了，但是渠道是需要運營才能產生我們前面所說的高回報的結果。所以如果在不同的渠道運營出企業高回報的結果，這個就是全域運營的概念。所以其實真正的核心并不是在全域，全域容易做也容易理解，它是投資行為。但是運營會相對對企業有挑戰，它不是用投資解決的，所以對于我們來講可能更多的思考還是回到我們商業的本質，其實渠道的背后一定是運營，同樣的渠道不同的運營會產生不同的結果。所以要真正在新零售的這個方向上取得企業所要的一個回報的話，它其實還是商業的本質，核心還是在運營。
然后是一些動作，譬如說我們在新零售的整個發展的過程之中，或者說我們在與傳統企業去理解所謂的線上線下或者所謂的新零售，其實更多的可能是從流量開始。我們過去說我們的經營方式上從坐銷到行銷，什么坐商到行商，可能他第一個轉變是懂得截流，就是以前是坐在店里面都不懂得到上游去截流，可能我們說零售方式的改變就從截流開始。
但是現在看起來截流已經不是最先進的一個手段了，盡管它還是一個最常用的手段。所以現在不同的企業在研究我們企業怎么引流，甚至說大部分企業對于今年或者某些時刻的一些經營上的困難，我們首先就理解為什么呢?流量分散了，入口分散了，流量被切碎被攔截了，所以呢因為流量和入口的分散，所以我們企業要保證我們有足夠的客流，有足夠的潛客的話，我們需要引流，我們是一步一步這么發展過來的。
實際到了新零售的這個全域運營的時代引流可能都不夠，它背后是流量的運營，就是等于說流量也可以攔也可以引，但是最重要的流量是運營出來的，流量運營的背后其實是結合數據對消費者行為的研究，就等于說會運營的人流量會比不會運營的流量要大，同樣一個渠道有運營流量的本事和沒有運營流量的本事這個渠道的客流來源是可以做到不一樣的。
所以這里我覺得我們要改變的絕不僅僅是觀念，如果說我們的觀念從原來坐著等客到截流到引流，那我們其實觀念已經有了巨大的改變了，但是它還不夠，因為背后是要提升我們企業運營的一個技能和本事，所以我認為僅僅觀念的改變它實現不了新零售，新零售背后不僅僅說企業觀念的一個更新或者先進，而是企業真正的運作方式、企業和消費者之間的一個聯動的一個方式的改變，所以它不僅僅是一個觀念的改變。
然后我們講到運營流量或者講到新零售的很多行為。我們現在的階段新零售必然會伴隨著我們渠道而多樣化，或者說我們只在某一個城市，譬如在上海隨著我們渠道的多樣化和流量來源的多樣化，包括我們在渠道背后運營流量的方式的多樣化，所以我們其實這種多樣化是必然的。
但是僅僅多樣化它就一定有效率嗎?那是不一定的。我們可以多點引流，可以從不同的渠道引來客流。但實際上如果我們背后不抓住真正的效率提升的一個要務的話，其實這樣的多點引流和多樣化的渠道帶來往往是企業運作成本的上升和企業運作效率的下降，如果我們只追求形式上的多樣化，比如說我們現在新零售時代我的渠道多樣化了，所以這就是全渠道和全域運營的差別。
所以精準運營和高效轉化是我們商業上本質上的需要，因為只有精準化的運營和高效化的轉化企業才能夠真正有利潤，才有回報。所以如果說我們的流量分散得那么大，我們全渠道的來流量，但是在流量背后我們沒有集中的運營或者處理的話，其實它是難以產生效率的，所以這里就是很重要的一點，其實就是要把本地化的流量和數據在一定的閉環系統里面流轉，就是說我覺得這是新零售的下一步，無論我們整個運營行為去到哪個渠道、哪個點。
但是，我們如果把這些多渠道變成發散式的，最后沒有一個流量回到一個閉環里面再去運營去分析，去做數據的處理的話，其實它是沒有效率的。所以這就是對于新零售的一個最大的挑戰，就是企業有沒有能夠把本地的流量進行數據化運營，在一定閉環里面運營的能力。我認為這個是企業踐行新零售在從今往后最大的一個挑戰，形式上的挑戰、觀念上的挑戰我認為都已經過去了，每個企業都明白新零售時代的渠道特性是什么，整個流量特性是什么，但是離真正企業在新零售的方向上得到回報其實還是有比較長的路要走。
如果說一個企業僅僅追求形式不不追求回報的話，說不定它會死在踐行新零售的半途。所以還有一個很大的挑戰，作為運作全國市場的企業來講，我覺得地域的差異是一個特別重要的挑戰。我們現在講到的很多新零售的方法和理論，我認為只對一線城市或者一些發達的二線城市有效，我們也嘗試著去四線城市、五線城市，全域運營那個城市的經銷商或者經營者告訴你“我在這個城市中心開一個很大的店已經足夠覆蓋這個城市的消費者了。”在那類城市我們如何進行新零售呢?我們如何有更多的流量來支撐所謂的“以單點運營”呢?
其實這個我認為全國來講，包括阿里，我認為我沒看到有更加有效和清晰的方法的出現，我認為還是有一個很大的探索余地，所以要進行全領域全國化的一個新零售的探索。
我認為最后最大的挑戰是從一線城市往下面，往三線、四線、五線城市走的這樣一個過程。現在太多的新零售的所謂理論指導，我認為它只是在一線城市有效，或者是從一線城市總結出來的一些方法和經驗。但是是否對于四五線城市的線上線下運營很有效呢?我覺得這是值得我們全部企業探索的一個問題，也是我們未來真正讓新零售能夠在全國產生結果的一個挑戰，甚至這個挑戰應該是最大的挑戰。
所以我覺得最后的一個結論是現在我自身覺得可以下結論一個地方，也是對我前面所說的一些觀點的總結，就是我們僅僅追求渠道的形式的多樣性，它是不是新零售?我認為渠道形式的多樣性它肯定是新零售方向上的一個節點，它一定是我們企業往新零售整個探索中有效的一步，但是它不一定是有效的新零售。因為我的觀點還是很明確，什么叫有效的新零售，那一定是給企業帶來高回報的，或者至少是對企業的整個經營結果是有有效回報的，至少它不會比過去的投入產出比低。如果說我們做了一件新的東西，但是投入產出比、企業的回報比舊的東西還差，那會有多少個企業去做它呢?
所以我認為這個是我現在的一個結論也是一個疑問，我們僅僅按新零售的表面上的理解去追求渠道形式的多樣性，它一定就能帶來高回報嗎?我覺得不一定，至少從現在看起來，當我們不掌握渠道背后數據化運營的一些邏輯，也就是說剛才這種閉環運作思考之前，我們探索新渠道都是憑什么呢?以流量成本上升為結果的，它并沒有帶來，還有轉化呢?流量成本上升了，但是流量的特性又不一樣，我們對流量特性的掌握程度又不夠，這個時候必然又帶來轉化率的進一步下降，如果是這樣的新零售，它一定是企業回報下降的。
所以我認為還是在路上，所以僅僅有渠道形式的多樣性它不一定是有效的新零售，甚至是對企業無效的一個零售的探索，所以這個是我覺得我們要尤其注意的，如果我們只注重表象上的形式，那有可能我們也會讓企業陷入更大的一個經營困難，我覺得一個問題要分兩面來看，這就是我今天想跟大家分享的一些觀點。謝謝大家!
