1990年代中期我開始關注華為時，是通過《華為文摘》和《華為人報》。這些報刊在深圳、珠三角的企業界悄然流傳。
通過閱讀很清楚地感受到，華為一方面有強烈的家國意識，希望為國家富強而奮斗;一方面也努力學習西方先進經驗。1995年的《華為之歌》唱道，“學習美國的先進技術，吸取日本的優良管理，像德國人那樣一絲不茍、踏踏實實、兢兢業業”。由于曲子不上口，沒有傳開。前幾年到華為觀摩一個大會，聽到的《華為司歌》是朗朗上口、壯懷激烈的《中國男兒》，“中國男兒，中國男兒，要將只手撐天空;睡獅千年，睡獅千年，一夫振臂萬夫雄……。”此曲源于日本學校歌曲《宿舍里的舊吊桶》，1900年前后中國廢科舉、辦新學，在新式學堂里開“樂歌課”，教唱新歌，此曲傳入，被重新填詞為《中國男兒》，1906年刊登在上海普及書店出版的《唱歌教科書》上。
一個多世紀的中國近現代歷史，跌宕起伏，曲折前行。如何理解和處理中國與西方的關系，如何看待我們自己和自己之間的變革與拉鋸關系，這不是用簡單的標簽就能貼清楚的。
1997年圣誕節前，任正非訪問美國，去了休斯公司、IBM、貝爾實驗室與惠普等公司，寫了《我們應該向美國人民學習什么》。《華為人》刊出后，我將其編輯，在《南風窗》發表，后被《讀者文摘》轉載。該文章提出的四個學習要點是：前赴后繼的創新精神與浪起云涌的創新機制;優良的企業管理;機會是企業擴張的動力;忘我獻身精神。
該文接著提出“華為的紅旗還能打多久”，指出華為必須學會管理，華為“浪費”了非常多的錢用于員工培訓，也許下世紀才能看到這些蘋果長熟。文章最后一部分是“中美關系的風風雨雨不影響學習美國人民”。任正非說，“中國是一個大國，我們要像當年搞‘兩彈一星’那樣，拿出偉大的氣魄來，在經濟上、科技上站起來。當前，應在教育上加大發展，普遍提高人民的素質，認真學習各國的先進思想，在觀念上對自身實現解放。……中美之間的風風雨雨還會不斷地出現，但不影響我們向美國人民學習他們的創新機制與創新精神，以促進我們更快地富強起來。”
對照最近的答記者問，可以看出，任正非的基本觀點是長期一致的。
這次我專門問任總，您寫過向美國人民學習什么，我們一直也是學習的，我也在美國讀過書，現在美國出現了對華為的這些情況，讓我們對“普世價值”有了新的思考……
我還沒說完，任總就說，你想不想國家繁榮富強?想國家富強就要向美國好的方面學習，“不學美國，怎么繁榮富強?不要把仇恨和別人的先進混雜在一起。其實現在我們也不仇恨它，即使是伯爾頓(注：美國總統國家安全顧問)、蓬佩奧(注：美國國務卿)也幫了我們很多，他們拿‘鞭子’一抽，華為公司懶惰的人就不敢懶惰了，激活了組織，他們起到很大作用。只是他們動員別的國家卡我們，這點就做過分了。”
后來我又問，目前的拉鋸戰，特別是孟晚舟事件，您對世界未來的看法是更加樂觀主義呢，還是悲觀?
任正非說，世界最終還是要走向趨同。幾十年前，我們敢坐在這里談論這些事情嗎?現在議論問題已經沒有什么限制了，跟外國人溝通也沒有限制了。“我和西方媒體說，西方是在橫坐標上看中國，原點是德國、美國，他們已經改革了一、兩百年時間了，橫向看，中國怎么都不滿意;我們是縱坐標看中國，原點是40多年前，今天相比完全不一樣了，40多年前我們的夢想還是吃一個饅頭、吃飽一頓飯，現在說‘怎么那么多肉’，價值觀開始變化了。”
任正非認為，“鄧小平開放改革，改什么?改利益分配機制。13億人民重新追求和分配利益，這個‘原子彈’非常大。開放的路子走慢了，‘膽子再大一些，步子再快一點’;走得太快了，緊一些，來回收放，市場經濟在有效控制中形成。一定要有中控系統，在基本穩定的情況下走向市場經濟，不能太理想化。”
任正非今年75歲，他經歷過過去和現在，了解中國和世界，他的這些話，不管每個人持有什么立場，聽聽都很有益。
我們究竟向華為學習什么?要回答這個問題，就要真正理解華為這家公司到底是做什么的，成功的核心是什么。
任正非多次說，華為是由于幼稚，不幸進入了信息產業，后退就是死亡，被逼上了不歸路。這次我問他，華為國際化的最大體會和經驗是什么?他說，“不能為搞國際化而搞國際化，華為為什么要國際化?是為了生存到外面去的，不是為國際化而出去的。”
盡管他這么說，我還是相信，華為如此成功，是選擇了一個高增長的大產業，即信息和通信產業(ICT)，并在其中建立了高技術的領導性優勢。
過去幾十年，所謂“第三場浪潮”、“信息革命”、“知識經濟”、“互聯網世界”等等，都表明了這個時代最重要的產業特征是什么，而且這個產業還在不斷升級、普及、變異，從而創造出無法想象的新機會。
作為基礎性的電信設備供應商，其規模效應、市場集中效應、客戶依賴效應都非常明顯，同時，一旦在核心技術、關鍵材料、核心組件、軟件等方面突破了，就能創造出高附加價值，從而進一步支持研發創新。華為的研發投入是驚人的，2018年超過了150億美元，但成果轉化的效益也是驚人的。研發手機芯片需要持續高投入，華為手機一年賣2億多臺，攤到每一臺上的研發成本又是可接受的。而且很多技術具有通用性，運營商業務和消費者業務都可以用，這進一步提高了技術成果轉化的邊際收益。
傳統上，華為是一家電信設備公司，但隨著整個信息產業的發展，華為本質上已經是一家生產知識、從事知識和技術創新的公司，是知識創造型的高科技公司，其目的是把數字世界帶入每個人、每個家庭、每個組織，構建萬物互聯的智能世界。
可以這樣理解華為的基本業務(即任正非所說的戰略機會點)：無論人還是物，無論圖文還是視音頻，一切活動都在信息化、數字化、數據化，并通過傳輸和連接形成價值。現在世界一年產生的信息量、數據量可能是以前幾千年的總和還多。華為要做的，就是提供一套產品和方法，幫助運營商、企業、個人多快好省又安全地傳輸更多數據。
舉個例子，電信運營商是修路的，建光纖網絡，華為不管這個，但如何讓一條路上跑更多的車(數據)，讓車子跑得更快，這些車還在越變越重;如何不塞車;車子跑了一陣，沒勁了，如何加油讓它們跑下去;無數的車匯聚，怎么讓立交橋更強大，調控更通暢，每臺車各行其道各得其所，等等。這是華為要做的，華為要在管道上(如光纖)更有力地傳更多東西。
在今年初的巴塞羅那移動通信展上，華為輪值董事長郭平介紹了這樣一些技術方面的突破：
站點容量：在100兆頻寬條件下，華為的5G基站單扇區吞吐量已突破14G;
傳輸設備：有光纖的場景，只要插上一塊刀片，拉一根光纖，就可提供高達200G的帶寬。沒光纖，運營商可以用微波，傳統微波帶寬只有1G左右，華為通過架構創新可以實現20G的帶寬;
極簡站點：用傳統工藝做64T64R天線，一面5G天線比門還要寬，根本無法安裝。華為使用“一體化振子”新材料，減少了99%的零件數，天線罩也選用最輕的材料，減重40%。極簡站點安裝也非常簡單，只需利用現有4G站點，甚至可以在燈桿上安裝;
全網智能：在昇騰910和昇騰310這兩顆芯片的基礎上，針對運營商網絡場景，開發了大量算法、模型，幫助運營商網絡逐步達到資源效率倍增、運維效率倍增、能耗效率倍增的三大目標。
當時我們在華為展館的一個“黑科技”小屋中邊看邊聽：
在光網絡方面，華為的光放大器實現了突破，同一根光纖上可以增加50%傳輸量;
在高端核心路由器方面，華為采用了碳納米管的新技術，能定向散熱;
在計算和存儲方面，華為在定向計算領域提供了全世界最強的算力，適用于南極科考、石油勘探等等場景。
現在芯片的帶寬已經接近極限，任正非說，如果到了極限，還滿足不了人類的需求，石墨烯也不能替代硅，怎么辦?就要把芯片疊起來，但最大的問題是要把兩個芯片中間的熱量散出來，熱學將是電子工業中最尖端的科學之一。
由此不難理解，信息和通信產業比拼到最后，是算法、算力、模型、材料科學等等，是知識的突破。華為有大量數學家、物理學家、化學家，道理就在這里。華為在知識價值的創新與客戶價值的創造上，實現了相互促進的正循環。
松山湖華為溪流背坡村
如果我們承認華為的本質是一家知識創新公司，那么華為成功的核心也就不難找到，就是人本和知本。對人力資本和知識資本(資源)進行最有力的對接、融合和開發，讓華為傲立于世。
華為一直堅持以客戶為中心，以奮斗者為本。此次調研后，我的結論是：
華為核心競爭力的來源，一是用一套以“虛擬受限股”(ESOP)為核心的激勵機制，激發廣大科研人員的積極性，把他們最具創造力的那一段青春年華綻放在華為;
二是吸納全世界的知識精華，為我所用。任正非多次舉過華為在俄羅斯研發中心的數學家的例子，通過軟件的突破，在算法層面將3G和2G打通，這樣運營商不用把2G硬件設備都換掉，只要軟件升級和適當更新硬件就行了。華為是5G時代的領先者，這也有賴于基礎研究的突破。土耳其的Erdal Arikan教授2008年公開發表了關于Polar碼(極化碼)的論文，華為從中識別出信道編碼的新方向，集中力量研究，在極化碼的核心原創技術上取得了多項突破，極大地提高了5G編碼性能和減低設計復雜度，走在世界前沿。
這里，我們重點談一下華為的ESOP激勵。全世界有多種公司治理與激勵約束的辦法，華為的模式非常獨特。
100%員工持股，創始人股權極少。任正非占華為股權1%多一點，華為員工中有一半多(9萬多人)通過華為工會擁有其余股權。這是一種受限股，員工離開華為，其持有的ESOP按照凈資產價格由工會回購。華為一般每年擴股10%左右，加上回購的股份，用于當年員工配股。
這次我問任總，華為的領先是不是成本領先、效率領先、管理領先，他說都不是，是“技術領先，人才領先，財散人聚”。
有良好的激勵性。華為員工的收入，包括工資、獎金、TUP收益、虛擬受限股分紅(ESOP)。級別越高的員工，ESOP收入在總收入中的比例越高。ESOP的多少，根據職級、貢獻而定。
TUP收益和ESOP的區別在于，前者是一種利潤分配方式，后者則是需要購買的“資產權利”，而且有風險，收益和風險共擔。
目前華為ESOP每股凈資產7.85元左右，2017年每股收益約2.83元，每股現金分紅為1.02元。
沒有過度的激勵性。華為不上市，這使得員工的ESOP收益有吸引力，但并不像上市那樣一飛沖天地暴富，從而喪失奮斗精神。不上市，也保證了公司可以進行長期投資、反周期投資，不受資本市場波動的影響。ESOP要花錢買，相當于投資，所以大家要擰成一股繩，把事業做好，這就是華為所說的“力出一孔，利出一孔”。
股權計劃是動態調整的，永遠給新的奮斗者留出空間。華為45歲可以退休，40歲提出退休也OK，退休者按照一定條件持有ESOP，犯有嚴重錯誤者回購ESOP。新員工工作三年后基本可以享受ESOP。整個計劃的內涵，是承認原有員工的貢獻，讓他們得到分享，但同時一定要給新員工創造出通過奮斗、分享未來收益的空間。老員工干不動了，鼓勵你提早退休，享受過去奮斗的成果。但奮斗的崗位，要提供給那些更年輕、當打之年的人。
任正非資本收益很少，但精神意義重大。任正非的股權是100%的法律意義上的實股，他也擁有重大事項的一票否決權(未使用過，未來會過渡給一個委員會)，這賦予了他作為創始人的獨特權利。但他主要是靠思想和講話影響華為。以前他的白色搪瓷大水缸先到哪里，就說明他要去哪里講話了。
我曾聽華為輪值董事長徐直軍講過，任總除了早期IBM導入的IPD(集成產品發展)是了解的，后來導入的很多管理方法都是不懂的。任正非自己也這樣說過。這是一種“99度+1度”的特殊模式，任正非不管99度的事情，但他這1度不能少，這1度是用哲學、理念和長期思考，影響公司，引領公司。
上述制度的靈魂是什么?就是激勵全員奮斗，奮斗之后享受成果，同時始終讓新的奮斗者看到希望和未來。在全世界所有將人力資本和知識資源相結合的價值創造模式中，華為也許是持久力、公平性、年輕化活力、創新爆發力最強的一種。這種“人本+知本”的制度安排，可能是不亞于華為任何產品的最重大發明。
如果你問任正非，華為的敵人是誰?華為的最大問題是什么?他永遠只有一個回答：自身的懈怠，和行為的短期化。他之所以“感謝”美國，就是讓華為懶惰的人不敢懶惰了，組織重新被激活。
在這樣一個信息流動、知識外溢、全球化、產業不斷更新、技術起跑線不斷重新建立的世界上，中國改革開放，贏得了幾十年發展經濟的太平時光，也沒有被西方世界進行大的攔截，正是在這種背景下，十幾萬優秀的人力資本，和全世界的知識精華，融在一起，拼命奮斗，有什么奇跡不能創造呢?
我問任正非欣賞哪些美國公司，他說了亞馬遜、谷歌、微軟，當然還有他喜歡的蘋果。在我看來，華為在領導力、員工素質、激勵、創新能力方面，并不比這些公司弱。再給些時間，為什么不能超越?亞馬遜、谷歌、微軟和蘋果，都是個人創業者開創的傳奇，也都是幾十年時間創造的傳奇，勤勞聰明的中國人，如果給他們充分的舞臺，有良好的機制，必定會創造出不亞于它們的傳奇。
華為為什么創立32年生生不息?歷史性的機遇對誰都是平等的，就是靠人本加知本，綻放出了最寶貴的知識創造力，技術創新力。華為之道，是天地人性之大道，之常識，只是做到了極致。
在這32年的過程中，華為一直堅持向世界學習，堅持批判性思考和建設性對立(華為內部的“藍軍”就是不斷尋找華為的問題，提出質疑的力量)，讓自己永遠意識到不足，意識到世界的精華總是在遠方，這種憂患意識和學習意識，也是值得我們學習的寶貴資產。
假如美國真的試圖通過封鎖一個新物種的向上攀登，而守住自己曾經的制高點，那么，這種努力終究是徒勞的。世界終究要通過連接才能變得更美好，世界終究要獎勵那些更付出、更聰明的大腦，這種力量是無法抗拒的。抗拒得了一時，但抗拒不了歷史的大趨勢。當然，我們需要理解國際社會對于網絡安全的關切，畢竟，這不是買made in China的鞋子和小電器，不是買一個產品，而是買一種服務，它時刻在運行，在產生數據，而數據是今天的血液。正如華為在努力的那樣，我們應該更加努力地讓國際社會相信，我們是可以信賴的服務者，是長期合作伙伴。
無論如何，我們過去已有的，關于一個國家、一個公司、一種制度的認知，我們的想象力，都需要重新配置。世界需要美國，也需要中國，或許在今天，更需要中國。中國不是要替代什么，但世界需要新的選擇。
在全球想象力重新配置的過程中，華為為中國贏得了更多的關注。作為一個中國人，我為華為感到驕傲，但同時，我們更需要去認識華為成功的根本，而不是簡單地用傳統的話語框架去解讀。我覺得，最好的公司一定是能夠最大化凝聚和綻放人力資本、知識資本，用產品和服務讓全世界的人更好連接、更好生活和工作的公司，從這個意義上說，華為好像是22世紀的公司樣板，只是提前降生了。
它生于1987年底的深圳，那個以人為本，以創新、開放、奮斗為基因的土壤與時代。它特立獨行，開放自強，縱立崖岸，依然卓絕。
