——為什么多數企業都在向頭部品牌學習，但大部分都收效甚微?

　　過去一年，我們在《君智百億商戰課》的課堂上收到了200多個提問，很多同學希望能將百億案例中的一些經典動作直接套用在自己身上，其中一個繞不開的問題是：我的戰略方向能不能也鎖定“更適合……”、瞄準“更高端……”。

　　對標和模仿，是很多企業在經營和決策中的常規方法。輕則照搬局部戰術、重則all in戰略方向。有一位CEO學員曾在課上坦言，過去幾年，企業一直在向行業中的頭部企業學習，但是卻為這種學習付出了巨大的代價：5年虧損6個億的真金白銀，很多頂層設計變成惡性虧損 。

　　孫子兵法《軍形篇》曰：“勝可知，不可為也。”《虛實篇》又說：“故曰，勝可為。”看似前后矛盾，實則辯證統一，前者強調具備“勝”的實力基礎;后者強調創造“贏”的有利態勢。

　　在眾多成功敘事中，企業如何找到自身取勝的“可知”與“可為”?君智《百億商戰課》主講人謝宏達老師，提醒大家遠離一條紅線，關注四個要點：

　　讓我們一起來聽聽謝宏達老師的分享：

　　君智戰略咨詢合伙人、事業部總經理 謝宏達

　　01

　　企業家“模仿”頭部品牌的熱情為什么難以熄滅?

　　表面上是用戰術上的勤奮掩蓋戰略上的懶惰，再挖一步是安全感的缺乏。

　　顧客作為個體，很容易沒有安全感�？磩e人買的東西，你體驗很好，我買一定沒錯。這家餐館的人多，味道一定不會差。“銷量領先，熱銷”這些詞之所以能夠得到顧客的認同，是因為帶來了巨大安全感。

　　企業家也一樣。在看到自己內部的一系列問題之后，總覺得銷量比自己大、市場份額比自己高、品牌比自己強的企業，一定是做對了某些事情。進而假設，別人做了這些動作驗證有效之后，自己做也會有效。

　　畢竟，摸著石頭過河的風險太高了。在今天這個時代，敢于顛倒常規去創新的企業是很少見的，即使顛覆常規往往能獲得巨大的成功。

　　02

　　向領導者學習面臨兩大陷阱

　　企業想要模仿和學習時，最容易犯兩類錯誤：

　　第一，忽略戰術動作的系統性和整體性，你的戰略方向是什么?你在顧客心中的地位是什么?顧客如何把你與其它品牌區隔開來的?這些問題沒有想明白之前，不要輕易去模仿，否則好一點是無效動作，很多時候是破壞性的動作。

　　餐飲行業很多企業學海底撈，想通過“極致的服務”來做到差異化。但是模仿后果是什么呢?是讓顧客吃火鍋時，更關注服務和體驗，從而讓海底撈更加的成功。因為在服務上，海底撈已經牢牢占據了顧客心智。海底撈在服務上投入了巨大的成本，對員工的培養，已經深入骨髓，并且把這一點變成了結構性的成本優勢。模仿海底撈的企業越多，會讓顧客越發愿意去海底撈。

　　第二，沒有找到關鍵動作的根本有效點，關鍵動作是讓企業的經營效率提升?還是調動經銷商的動作?還是調動顧客對你的感覺?從模仿本身而言，提高有效性和資源利用率的動作可以大膽些，比如成本管控、薪酬激勵等一些工具化動作。

　　海底撈內部的ERP數據管理軟件，餐品品控，這種經營的管理動作都可以學。但是要特別特別小心，競爭對手吸引顧客，讓顧客動心、給顧客獨特感覺的戰術動作，往往與企業的戰略方向有關，一定不要簡單模仿。

　　03

　　遠離一條紅線：“模仿”是領導者特權

　　領導者模仿，收割市場，跟隨者模仿，是貢獻流量。前者是攔截行動，后者是在劫難逃，這一點要特別小心。

　　模仿戰術的有效前提是：你的品牌力遠遠高于對手。所以領導者品牌可以模仿小企業讓顧客眼前一亮的戰術動作，甚至可以把小企業培養成自己的“戰術研發中心”，一旦發現市場上有研發的亮點，地推活動的有效，可以迅速模仿跟進。

　　比如微信模仿米聊。米聊是小米做的一款即時通訊工具，比微信出現得早,本來是占據先發優勢的。但是當騰訊意識到人們的交流開始從PC端轉移到移動端，并且很期待語音的交流后，他只給了米聊三個月的時間，就迅速復制了米聊的動作。騰訊復制成功的原因有3點：

　　1、騰訊兵力更強，騰訊出品的微信比小米這種創業公司出品的米聊更具可信度;

　　2、騰訊資源更雄厚，擁有QQ好友的一鍵導入，但是米聊沒有，要重建立用戶資源。

　　3、更重要的是，在時機上騰訊沒有給米聊培育用戶、培養更大市場的時間。在3個月后就果斷復制模仿跟進了。

　　面對一個強大的行業領導者，我們要做的不是跟隨和學習，恰恰是要找到領導者的對立面。

　　04

　　學習領導者，需要關注的四個要點

　　海底撈，你為什么學不會?因為制定戰略是量體裁衣，企業想要在他人的成功歷史中，找到自身取勝的“可知”與“可為”，需要關注以下四點：

　　一：品牌勢能

　　一個戰術動作是否有效，首先與品牌在顧客心目中的地位有關。你有沒有在顧客心中聚集光環?顧客會不會帶著發光發熱的眼光去看你，這點很重要。

　　二：運營優勢

　　企業長處不同，有些擅長研發創新，有些擅長地面活動，別的企業能做得很好，你的企業就未必行。

　　三：戰略系統構建

　　一個戰術動作之所以成功，是背后系統性的有效。關鍵動作之間相互加強且與戰略方向一致。比如波司登提“全球熱銷的羽絨服專家”，背后的一整個有機體都往一個戰略方向使勁。登陸紐約、米蘭兩大國際時裝周，邀請超模明星穿波司登服裝，產品本身的研發升級，找國際供應商，使用Gore-tex面料，所有的廣告，主VI，一系列的視覺形象，全部指向同一個方向去打。如果你只做單點模仿，沒有系統復制，給顧客的感受是天差地別的。

　　四：把握時機

　　一件事情，你做得到，他也做得到，但是別人先做了，你做就無效。當年，飛鶴面臨洋奶粉的重重圍困提出“更適合中國寶寶體質”，此后一年的時間內，無人敢于跟進。當飛鶴最終殺出重圍，縱使國產嬰幼兒奶粉行業內“真正適合、最合適、更加適合、很適合……”的提法層出不窮，但是已經統統無效了。