2008年，劉強東已經不滿足于在3C領域的“小打小鬧”，家電那塊大肥肉為什么不去咬一口?他經過深思熟慮后決定上線家電頻道。員工們聽到這個決定非常吃驚，進而提出反對，他們會懷疑老板是不是兜里揣著1000萬美元，頭腦開始發熱了。

員工的擔心是有理由的，上馬家電品類，意味著要輸血鋪貨。因為京東進入家電行業，沒有廠商資源，必須向家電廠商以現金拿貨，這將會占用大量資金。而家電銷售渠道利益盤根錯節，廠商會將貨發給京東，讓京東在網上以低價去沖擊原有的渠道嗎?這也是個問題。退一步講，即使廠家給京東發貨，但京東的拿貨成本會比國美、蘇寧低嗎?如果成本不能比國美、蘇寧低，而銷售價又要比他們低，京東很可能會虧本。員工們擔心，將大把資金投入家電品類，萬一不見效果，投入的資金就會變成現實的損失，很多電子商務企業都是死在盲目擴充品牌上。

不過，劉強東自有他的想法，他再一次力排眾議，京東進入家電銷售領域。劉強東當時預言，兩三年后，京東和國美、蘇寧肯定會有一個非常慘烈的競爭。

為了保證京東商城的家電產品價格最低，“瘋狂”的劉強東竟然采用了銷售價低于進價的方式進行賣貨。這種事在其他電商眼里是不可思議的，包括京東的快遞員都對此咂舌不已。

劉強東為什么敢干這么瘋狂的事呢?其實，他也不是把所有的商品都以這種方式銷售，那么多商品品類，他可以選擇某一款或某幾款商品進行虧本銷售，以此吸引人氣后，他可以在其他產品上賺錢。而且，劉強東自恃其6%～15%的渠道成本低于國美、蘇寧12%～20%的渠道成本，但運營效率則高于國美、蘇寧(京東運營效率為7～30天，國美、蘇寧為30～60天)。劉強東是一個很愛學習的人，他對全球零售行業的變革歷史進行過深入的研究，所以對零售行業的理解很深刻。京東的渠道成本低于國美、蘇寧，只要把讓利幅度控制在5%～6%之間，京東是可以銷售家電產品而不虧損的。而價格優勢又可以使京東加快銷售速度，提高資金周轉率。資金周轉率高，就可以縮短與廠商之間的賬期，獲得廠商更低的供貨價，而廠商更低的供貨價又可以使京東獲得更大的讓利空間，獲得競爭優勢，如此循環往復，京東就可以把對手擠出市場。在渠道成本及運營效率方面，太平洋電腦城、中關村電腦城等集貿式的IT渠道分別為30%～50%的成本及60～90天的運營效率，京東在IT、3C數碼產品銷售方面對其有壓倒性的優勢。

面對京東強勢挺進家電零售業，國美、蘇寧開始利用自己在品牌商那里的話語權聯手封殺京東。不過，品牌商看到網絡銷售渠道的威力后，不但未封殺，反而選擇與京東商城合作。2008年4月，韓國LG北京公司派人到京東調查，據說LG韓國總部收到國美和蘇寧的聯合投訴：京東商城銷售的LG某款液晶電視產品比線下要便宜500元，直接沖擊了線下渠道，要求LG不要將產品供給京東。

LG的調查人員表明來意后，劉強東將該款產品的銷售數據拿給他們看：每天有多少人購買、是男是女、地域分布、聯系方式等一目了然，劉強東表示，這些信息都可以與LG共享，最為重要的是，LG不需要向京東繳納進場費、節慶店慶周年費，價格促銷費、紅藍券、二次物流費、商品存放超期倉儲費、DM郵包費、廣告支持費……

免去各種費用之后，LG通過京東商城銷售產品的利潤率可以達到3個百分點，這比通過傳統渠道銷售的利潤率要高很多。此外，國美電器給廠商的返款周期為3個月，京東只需要20天。結果，LG不但沒有給京東壓力，反而在5月和京東達成戰略合作協議。此后，包括索尼、創維在內的其他家電品牌也陸續與京東開始了合作。

感受到電子商務的發展潛力，2008年，國美、蘇寧在發展電子商務上也做了進一步的工作。國美將電子商務部提升為總部的一級部門，與國美其他16個中心處于同樣重要的地位，而此前，這塊業務只隸屬于總部的業務中心而已，電子商務部門地位的抬升，意味著國美對電子商務開始重視。當年2月底，蘇寧電器電子商務平臺的第三版上線。新版本當時已完全實現與蘇寧電器后臺信息系統的對接，并在用戶體驗、社區論壇和互動性方面有了較大改進。