遲來一年的2020東京奧運會，已經進入第3個比賽日。中國的奧運健兒們在每個踏上領獎臺的瞬間，身上穿著的紅白色冠軍服都令他們分外神采飛揚。這一套融合了小立領、一字扣等中式傳統元素的“冠軍龍服”，由安踏邀請奧斯卡“最佳美術設計”獎得主葉錦添設計。從2012年倫敦奧運會開始，到2016年的里約熱內盧和今年的東京奧運會，安踏都為奧運會中國代表團設計了領獎服“冠軍龍服”。除此以外，在東京奧運會上，安踏為舉重、游泳、摔跤、拳擊、體操等代表隊設計的黑科技比賽裝備一一亮相，助力賽場上每個超燃瞬間。

　　時間回到三十年前，創始人丁家父子在福建晉江的一家制鞋作坊門口，第一次掛上了安踏的標志。如今，安踏體育用品有限公司(下簡稱安踏集團)已經成為國內最大、世界第三大的綜合體育用品品牌公司。《管理視野》在東京奧運會開幕之前獨家專訪了安踏集團執行董事、集團總裁兼亞瑪芬體育首席執行官鄭捷。他表示，30年來，安踏已經從當年單打獨斗的地方小廠成長為“單聚焦、多品牌、全渠道”，擁有龐大航母編隊的體育用品集團。過去一年，安踏集團股價累計大漲107%，市值接近四千億港元，成為中國發展最快的服裝公司。而與中國奧委會的長期合作，打造奧運IP，更是獲得了不少高光時刻，推動安踏走向通往世界的“晉級”之路。

　　“晉級”開啟

　　2019年3月，收購完亞瑪芬體育(Amer Sports)以后，整個安踏集團就成為一家真正意義上的世界級的體育用品公司。“全球最大的體育用品品牌也基本都是上市公司，我們從市值來講排名第三，僅次于耐克、阿迪達斯。從銷售額來說，如果加上亞瑪芬的銷售額，我們也超過露露樂蒙(Lululemon)，為全球第三大運動服飾集團。”鄭捷說。

　　達到市值400億美元，安踏用了29年時間，這是了不起的成績。對比行業內的國際巨頭，耐克用了46年，阿迪達斯用了68年。

　　亞瑪芬體育在業內地位顯赫，旗下有戶外服裝品牌始祖鳥(Arc’teryx)等十余個品牌。和集團以往拿下斐樂(FILA)、迪桑特(Descente)的地區銷售權不同，安踏同財團拿下的是亞瑪芬體育在全球的業務。從三四線城市起家的安踏，如今實力強大得足以買下高端明星品牌始祖鳥的母公司，這多少令人驚嘆。跨國并購體量這么大的企業，在國內并沒有太多可以借鑒的經驗，如何進行融合，對安踏將是重大的機遇和挑戰。

　　也正是因為安踏集團達到的企業影響力使然，2020年1月，在德國慕尼黑舉行的世界體育用品企業聯合會(WFSGI)大會上，鄭捷成功當選世界體育用品聯合會聯合主席，任期三年。這也是世界體育用品聯合會成立四十余年以來，第一次由中國人擔任這一職務。此外，年報顯示，即使受到疫情影響，安踏集團在2020年依然取得了不俗的業績：收益同比上升4.7%至355.1億元，連續7年保持增長，增速在中國市場領跑行業;毛利率同比上升3.2個百分點至58.2%，為行業最高。“我們對中國體育用品行業充滿信心，整個2020年我們集團的銷售額并沒有下降，而且這個數據目前并不包含亞瑪芬體育的銷售數據。行業內大部分企業由于疫情的關系，去年的業績都有所下降，我們集團的不降反升，證明行業未來依然令人充滿期待。”鄭捷說。

　　2021年，當疫情對市場的影響逐步降低之后，安踏集團一季度零售表現頗佳，其中安踏品牌的零售金額同比取得了40%-45%的正增長;FILA同比增長75%-80%;而其他品牌產品的銷售更取得了115%-120%的正增長。

　　正因為相信體育運動已經成為普通大眾最重要的一種生活方式，同時這樣的生活方式會不斷升級，所以安踏行走在路上。

　　進擊之路

　　回看安踏的發展歷程，在公司發展的每一個重要節點，安踏能夠作出在當時并不被看好然而卻最終被證明是正確的戰略決策。2000年投入了當時幾乎所有資金，借助悉尼奧運會在中央電視臺打“安踏”廣告;2007年赴港上市， 以及2009年收購百年意大利品牌FILA在中國區的商標的使用權和專營權。

　　阿爾卑斯山脈腳下有個安靜小鎮，名叫比埃拉(Biella)，由于山脈積雪融化之后的水，能浣洗出明亮柔軟的面料纖維，使得比埃拉成為意大利知名的面料和紡織業基地。這座小鎮成為眾多服飾品牌的誕生地。包括斐樂(FILA)在內，杰尼亞(Ermenegildo Zegna)、諾悠翩雅(Loro Piana)、切瑞蒂(Cerruti 1881)等影響世界的品牌都誕生于此。

　　1911年誕生的FILA，曾經擁有在歐美市場的黃金時代。20世紀70、80年代，FILA就成了網球服飾的領軍者。旗下代言人名將如云，不乏殿堂級巨星。不過真正令FILA風光無限的是90年代進軍籃球領域，重點開拓北美市場的決定。90年代在北美的FILA因為NBA明星格蘭特·希爾和傳奇說唱巨星2Pac的帶貨，風頭一時無兩。

　　20世紀90年代之后，FILA品牌歷經輾轉，沉寂了很多年。直到2009年，FILA中國才迎來轉機。同年8月，安踏集團以3.32億元人民幣的價格從百麗國際手中收購了FILA在中國區的商標使用權和專營權。可以說安踏的出現，止住了FILA的頹勢，隨著品牌的戰略轉變，以及風格定位的扭轉，FILA在2014年終于實現了化虧為盈，到2016年，FILA已經成為安踏不可或缺的重要增長引擎。

　　圖片來自FILA官網

　　在安踏苦心經營之下，FILA中國被安踏集團收購后表現驚人，復合年增長率超過50%。在2020年收益更是達到了174.5億元人民幣，和安踏共同成為集團兩大主品牌。2020年FILA中國的銷售額逆市增長了18%。“其實FILA 的成功正是代表了大眾的需求，FILA本身的高端運動時尚定位起了作用。運動時尚這個板塊在過去幾年中發展非常迅速，FILA是最其中引領時尚的翹楚，我們從2009年收購FILA中國后，經過十年的打磨，對自己的產品定位有一個非常強的執著力，同時不斷地讓FILA在運動審美、體育時尚這個領域中建立起自己獨特的DNA。”鄭捷說。

　　在FILA受市場追捧的背后，設計的力量不容小覷。安踏的設計總監是意大利人，同時集團在全球建立了五大設計中心作為后盾。“除了中國的設計總部之外，我們在韓國、日本、意大利、美國也建立了自己的設計中心，每個設計中心都有專門的設計人員，共同運營，所以FILA的設計不光是源于中國國內的創意力量，而是在全球范圍里面抓住行業脈搏和潮流轉換，把風潮轉化成與品牌相匹配的商品，這是FILA成功的重要要素之一。”鄭捷說。

　　圖片來自FILA官網

　　除了FILA主品牌之外，FILA還發展出了FILA潮牌(FILA FUSION)、FILA 兒童(FILA KIDS)這樣的子品牌。“我們基本上覆蓋了各個年齡段的人群，所以FILA真正成為了給一家人的品牌。”

　　2020年，安踏也啟動了面向未來的戰略轉型。一方面啟動品牌重塑，另一方面優化渠道資產。2020年安踏11個省約60%的店鋪轉為品牌直營，推行DTC直營零售模式，創立了滿足不同層級市場需求的新店鋪模型。定位為新國貨的安踏品牌同時加大科技投入，構筑了“專業運動、科技引領、極致價值”三大護城河。繼安踏及FILA之后，迪桑特和可隆體育也在加速發展，DESCENTE迪桑特定位為高端綜訓、滑雪、鐵人三項領域的第一運動品牌，2020年年輕會員增長超過20%。

　　電商成為公司在2020年主要的企業增長驅動力，集團電商2020年銷售額同比增長超50%。鄭捷認為：“電商線上業務的成長率近年會一直高于線下業務的成長率，目前安踏集團的電商業務占到整個集團業務的20%左右，我們希望到2025年能夠把電商的銷售占比提高到40%以上。”

　　在體育服飾界，線下店的基數是很大的，從未來的發展來說，線上線下購物的融合將會成為主流，這也是中國消費領先世界的所在。這種先進的消費方式也在向世界輸出，鄭捷提到歐洲和美國，特別是歐洲，由于疫情，反而倒逼了線上業務的發展，原本當地消費者根本沒有到線上購物的習慣，但因為實體店鋪的關停，疫情可能將成為西方發達國家的消費習慣演變的重要契機。

　　“金色”機遇

　　FILA的收購和輝煌，給安踏集團在整合世界商業資源，創造面向全球的服裝品牌上積累了很好的經驗，但這種模式能覆蓋到雖然名聲顯赫，但之前在***發展也趨于停滯的始祖鳥等品牌上嗎?

　　對亞瑪芬體育的收購不容易，同時出任亞瑪芬體育首席執行官的鄭捷介紹：“我們是四方財團去收購的，其中安踏是最大股東，占了超過一半的股份，其他三方是中國私募基金方源資本、知名運動品牌露露樂蒙(Lululemon)的創始人奇普·威爾遜(Chip Wilson)及騰訊。”

　　這場收購被認為是耗資龐大的溢價收購，但安踏覺得值得，因為看到了其中蘊含的巨大潛力。鄭捷坦言這和集團戰略相關：“因為我們是單聚焦、多品牌、全渠道的公司，單聚焦就是聚焦在體育用品的鞋服行業，雖然做到這么大的體量，但是我們一直沒有偏離這個軌道，沒有涉足其他行業。把FILA 做成功以后，在全球市場如果我們要以行業老大耐克作為標桿，與之競爭的話，靠安踏單一品牌是沒有辦法的，如果希望超越，必須通過多品牌的矩陣合力。”對于成為世界第一，安踏的雄心昭然若揭，“這些品牌如果都能在細分領域當中做成功，我們還是有機會超越耐克的。這就是我們為什么要去收購亞瑪芬的最大原因，而且到今天為止我們還認為這是價格合適的一次收購，并不貴”。

　　正因為看到了自己的市場和消費者絕不僅僅在中國，而是全球，亞瑪芬集團董事會在2019年，就已經為整個亞瑪芬未來的發展定下了五年計劃， 在2020年提出“五個10億歐元”發展目標——到2025年，將始祖鳥(Ar c'teryx)、薩洛蒙(Salomon)和威爾勝(Wilson)3個品牌分別打造成為“10億歐元”的品牌;在中國市場和直營模式計劃都實現收益10億歐元。

　　目標高遠，但大型上市跨國集團和高端品牌的整合運營難度，可想而知。亞瑪芬旗下六個主打品牌，每個品牌都有自己的總部—始祖鳥在溫哥華，威爾勝在芝加哥，薩洛蒙在法國安納西，滑雪品牌阿托米克(Atomic)在奧地利山谷中，運動手表品牌頌拓(Suunto)在芬蘭的赫爾辛基，至于巔峰運動(Peak Performance)呢，是在瑞典的斯德哥爾摩—完全是分布在全球各地的概念。每個品牌都有獨立的品牌長來管理自己負責品牌的運營，集團董事會一項主要工作就是面對這些品牌長來做統一決策。鄭捷談到，具體的運營細節當然是由品牌長去實施，但是品牌的發展戰略、在各個階段要做的核心項目，都是要決定的重點。因為每個品牌未來的成長空間、所擁有的商品屬性都不太一樣，需要獨有的特質和獨有的發展策略。“我們這邊主要的管理大方向就是確認品牌戰略，確立核心市場，研究用什么樣的方式去推動業務在這些市場里的發展，我與各品牌長們最重要的互動就是這些。”鄭捷說。

　　亞瑪芬旗下品牌仍然獨立運行，始祖鳥和威爾勝目前都是美國人在管理，薩洛蒙是法國人在管理，收購后基本上維持了原有的管理團隊穩定，并做了少量調整。“管理這么龐大的跨國公司，我覺得對中國和外國的職業經理人來講，都有相當挑戰性，有幾件事情很重要，說清楚了大家才能在一起精誠合作。首先，要有共識，彼此之間對未來所要達成的目標是有共同認知的;其次，要承擔起責任，這里面代表著一種基本的信任，特別在全球交通受阻的現在，我們沒有辦法飛去當地，只有讓各個品牌管理人真正承擔起這個責任，也保證他們有對應的權力來進行有效的管理才行。”

　　具體到管理細節上，亞瑪芬董事會對這些子品牌重點關注的首先是財務問題，其次就是人事，對這些品牌長的直接下屬，集團也要關心，當然CEO 可以推薦首席運營官(COO)或者首席營銷官(CMO)的人選，但重點崗位的人事都需要集團的確認。除了專注財務和人力， IT、供應鏈和儲運管理這些都在集團層面上有統一規劃。“這些條塊的集團內部的橫向交互聯通，我們也還在協調中，收購后六個月后近況比較穩定，已經平穩度過動蕩時期。”

　　鄭捷同時也表示現在仍是在亞瑪芬集團重塑發展的過程中，起步不久，此刻還不是能慶功總結的時候，但他也不無驕傲地表示，在有效的管理戰略下，“去年始祖鳥品牌銷售的成長非常快，有超過高雙位數的增長，今年前四個月，始祖鳥在中國區的增長就超過了三位數”。

　　今年五一黃金周前，安踏又策劃了一次具有轟動效應的“大事件”，宣布Z世代(指在1995-2009年出生的人)標志性的明星藝人王一博成為安踏品牌全球首席代言人。官宣當天，王一博身穿安踏冬奧會特許國旗款亮相，微博#王一博代言安踏#的話題迅速登上熱搜，當天閱讀量就突破了10億。

　　安踏聯手王一博，這是一次實力與流量的碰撞，同時共同打開了國貨品牌的想象力。揚帆國貨共潮生，我們正迎接一個潮流國貨自信包容，走向世界，融入全球時尚洪流的時代。

　　2021年，是安踏集團成立30周年，“而立之年”的安踏將如何繼續攀登，兼容并蓄，成為全球運動服飾界的霸主?全世界都在屏息凝神、拭目以待。