權威市場調查機構歐睿國際(Euromonitor)于2017年初發布了全球自有品牌吸油煙機的銷量排行，老板吸油煙機2016年位居全球第一，繼2015年之后再次奪冠，這是中國家電品牌在高端市場獲得的首個全球冠軍。老板全球奪冠的背后，戰略定位至關重要，作為老板電器(002508,股吧)的長期戰略顧問，里斯中國公司在過去五年里協助老板電器厘清并實施了全新的戰略定位，本文擷取了其中的三大要點。
真正的品牌并非僅僅是“廣為人知”的名字，而是潛在顧客心智中的品類代表。品牌要代表特定的品類，否則即使有較高的知名度，也無法與消費者的購買行為產生關聯。例如，盡管“海爾”品牌具有較高知名度，但由于海爾在潛在顧客心智中代表的品類是“冰箱”，“海爾”手機很難進入消費者心智，消費者購買手機時也很難想到海爾。所以，老板品牌戰略定位的首要問題是：“老板”究竟代表哪個“品類”?
心智中的品類 --“品類”是定位理論近些年來在實踐中發展出的革命性概念，需要注意的是，“品類”來源于顧客視角，而非行業或者企業內部。從行業或者內部視角看，老板電器有“廚電”這一清晰的品類。老板的品牌傳播在2012年前也是綁定的“廚電”品類，希望打造廚房電器領導品牌。但在消費者的認知中，“廚電”是一個偽品類。
消費者以品類來思考，以品牌來表達;在判定一個“品類”概念是否為消費者心智中真正的品類時，一個簡單的方法是評估消費者自己會不會(或者通過企業灌輸理念之后)以品類來思考——如消費者是否會說“我要買一臺廚電”?這顯然不是消費者的思考方式。
消費者認知中真正的品類是吸油煙機、燃氣灶等，而老板品牌在消費者認知中屬于“油煙機”品類。在廚電產品中，油煙機是消費者最為關注的品類，消費者通常先決定購買油煙機，然后再選擇其它產品。一旦老板品牌代表油煙機品類，就占據了廚電消費的最重要入口。
戰略目標不等于戰術市場 -- 商業界有一個普遍的現象就是，隨著業務的擴張，企業不斷擴大品牌所代表的品類，以期帶動全線產品的銷售。例如老板就曾經將自己最初的“油煙機”業務，調整為產品面更寬的“廚電”甚至“電器”。一些原本專注于銷售櫥柜、衣柜、沙發或床墊等品類的品牌，近年來也紛紛將自己的品類“升級”為“家居”或者“全屋定制”。立邦從墻面漆起步，已經成為潛在顧客心智中“墻面漆”品類的代表，隨后逐步進入膩子、防水、瓷磚膠等品類，并將品類升級為“全層涂裝體系”，這可能并不是符合潛在顧客心智認知的品類。從企業內部看，拓寬品類的做法似乎“解決”了產品擴張的問題，而實際上當品類拓寬之后，往往不再是顧客心智中清晰的“品類”，品牌的代表性受到稀釋，品牌長期競爭力受損。
以上做法的根源，往往在于企業未能厘清“認知”和“生意”之間的關系。戰略的目標不等于戰術的市場，從品牌長期目標以及顧客的心智認知規律看，品牌必須代表某一狹窄的品類，雖然這并不意味著企業不能經營品類之外的商品。
例如，麥當勞在潛在顧客心智中代表的是漢堡，但并不妨礙麥當勞銷售可樂;麥當勞并不必也不能專門宣傳可樂。老板品牌聚焦于油煙機品類，但并不意味著老板品牌不能再銷售燃氣灶和消毒柜。主要的原因源自消費者的購買習慣：基于外觀風格、尺寸等搭配因素考慮，消費者在選定油煙機之后，傾向于購買同一品牌的燃氣灶等產品。所以，老板品牌在顧客心智中代表油煙機品類后，可促進燃氣灶、消毒柜等成套銷售。
品牌的品類邊界 -- 然而，以上分析并不意味著一個品牌下可以任意增加產品品類。品牌的品類邊界，通常由消費者認知和市場競爭來決定：
●認知決定品類邊界
首先，我們要基于認知來評估哪些品類具有關聯性。在消費者的認知中，油煙機品類與燃氣灶、消毒柜等品類具有關聯性，但與電飯煲、壓力煲等品類則缺乏關聯性。從消費者的行為來看，電飯煲、熱水壺等品類并無與吸油煙機配套的認知基礎。實際的市場銷售情況也印證了這一點：吸油煙機作為廚房電器中最核心的品類，能夠帶動燃氣灶、消毒柜的購買，但對于廚房小家電的帶動作用明顯減弱。老板品牌的小家電產品就銷量不佳。
同樣，作為“咖啡館”品類的代表，星巴克銷售搭配咖啡的甜點以及茶飲，都符合消費者的認知和預期，但如果銷售酒精類飲料則與顧客的認知相沖突。
●競爭決定品類邊界
市場競爭同樣影響品牌的品類邊界。某種意義上，正是華帝等燃氣灶品牌在采用全線產品的戰略，給老板品牌創造了以油煙機帶動燃氣灶、消毒柜銷售的機會——也就是說，如果主要競爭對手都在進行產品線拓展，那么優勢就會回到領先品牌那里。又如，當所有的櫥柜品牌都升級為“全屋定制”時，櫥柜品類的領導者“歐派”又可以重新獲得優勢。
所以，決定立邦“全層涂裝”戰略成敗的關鍵不在立邦本身，而在于競爭對手的做法。如果在防水、瓷磚膠等品類上，“雨虹”、“德高”等專家品牌以保持高度的聚焦給予反擊，那么立邦品類的邊界可能將被限制在“墻面漆”品類中。如果這些專家品牌也采取產品線延伸的戰略擴大品類，那么立邦的品類邊界將得以擴大。
定位，確定品牌在品類中的最佳位置
品類的概念厘清了品牌“是什么”的基本命題，定位則需要解決“為什么”的核心問題，即在品類中為何選擇某一品牌?定位的本質是尋找和選擇品牌在品類中能占據的最佳、最有利的位置，即顧客首選。
從認知評估定位 --領導者定位(leadershippositioning)是一種優先選擇的強有力定位，當一個品牌處于領先地位，最佳選擇是占據“領導者”定位。不過，為何實踐中仍然有大量旨在實現“領導者”定位的企業，卻未取得預期的效果?
原因之一是缺乏清晰的品類定義。一旦品牌未能依托一個心智角度的品類，定位的效果將必然大打折扣。比如某知名廚電品牌所傳播的“高端廚電專家與領導者”的定位就屬此類，如前所言，“廚電”是一個行業品類，而非消費者角度的品類。
另一個更容易被忽視的重要原因，是企業未能充分評估領導者定位的認知條件�？傮w上看，存在較大認知落差的情形時，領導者定位更為有效：即品牌事實上是品類的領導者，但很多消費者并不清楚。認知上的落差，能夠有效提升和鞏固品牌的心智地位，發揮最大定位效能。所以，領導者定位通常對于軟性的、能見度較低的產品比較有效。如軟件、服務等。而對于能見度較高的品類，如快餐連鎖等，效果就大打折扣，因為消費者很容易從店面數量感知到哪一個品牌占據領先地位。
在兩個品牌勢均力敵的情況下，領導者定位很難幫助其中某一品牌拉開差距，除非另外一個犯下巨大錯誤。原因在于，“第一”無疑是最具有競爭性、最有價值的定位，但由于國內法規限制，中國市場上無法傳播“第一”，而“領導者”在漢語中的含義并不具有絕對的獨占性。例如：可口可樂和百事可樂都被認知為飲料行業領導者。在油煙機品類中，老板和方太一直處于膠著狀態，消費者無法分辨到底誰是第一，雙方都屬“領導者”。由于不存在較大的認知落差，盡管方太投入巨資用于“領導者”定位的傳播，仍無法與老板拉開差距。
從品類屬性評估定位-- 品類價值有助于評估定位中的“為什么”。即，從品類的屬性評估定位的可行性和價值。讓產品做到“高端”曾經是老板電器發展過程中的成功經驗，也是老板品牌的重要特性。但是，當競爭對手率先開始傳播“高端專家與領導者”的概念，對于是否要搶占“高端”定位，成為老板品牌定位研究中一個關鍵分岔點。
從品類屬性來評估“高端”定位，我們發現，對于炫耀性商品的品類，高端是對消費者產生吸引力的差異化方向，例如在購買煙酒時，“高端”是強有力的購買理由。而油煙機屬于功能性品類，社交和身份炫耀的屬性弱，消費者對功能的關注遠大于對高端的關注。消費者認為“價格貴的，功能自然更好”，換言之，老板品牌的高價，是對自己潛在功能定位的一個有力配稱。產品高端，對于強化消費者認可老板的定位方向有很重要的支持作用;但是傳播高端的概念，卻并非最能吸引消費者的因素。
發現有效戰術-- 成功的戰略并非紙上藍圖，常常體現于有效的戰術中，尤其對于老板這樣的領先品牌，其成長過程中必然暗含一個有力的定位尚未被發現和明確為戰略。
研究發現，老板在產品研發上一直有持續的思路：即注重風量提升，提高吸油煙效果。長期以來，老板產品的風量指標一直引領行業不斷突破新高。2008年，老板推出了國內首臺17風量的油煙機，將油煙機帶入“大風量”時代。
對一線銷售人員的走訪發現，“大風量”是老板產品區別于競爭對手最為重要的特點;同時，大風量又是消費者最容易感知的特點，也是銷售人員有效銷售說辭的關鍵賣點。當老板還沒有在廣告上對“大風量”進行充分傳播時，一線的銷售人員已經將之作為最重要的銷售利器。由此可以初步確定，“大風量”就是老板品牌尚未被重視和放大的有效戰術。
占據品類第一特性 -- 每個品類都有多個特性，領導品牌在占據品類第一特性時具有先天優勢。例如，涼茶的第一特性是“防上火”。那么，哪個涼茶品牌占據“防上火”?當然是涼茶的領導品牌王老吉。豪華汽車的第一特性是“聲望”，同時乘坐舒適;哪個品牌占據“聲望”?當然是領導品牌奔馳。因此，當非領導品牌試圖占據品類第一特性時，往往很難奏效。
研究發現，盡管消費者對于油煙機最關注的特性是“吸力”，但行業在2008年前無一品牌傳播“吸力強”。即使老板在產品研發上刻意針對風量持續強化，在品牌傳播上卻一直沒有突出“吸力強”的概念。當時生產油煙機的企業普遍認為“吸力強”是品類的基本要求，每個品牌都將注意力放在尋找自己的差異化特性上，如外觀設計、易清洗、靜音。這使得“吸力強”這一特性處于明顯的空缺狀態。
某種意義上，占據品類的第一屬性，就是占據最佳心智位置。從認知的角度來看，品類第一特性往往屬于領導者。換言之，一旦品牌占據品類第一特性，就更容易成為領導者。
避免“軍備競賽” -- 定位的目標是占據潛在顧客心智中的空缺點，形成認知優勢，以最終有效防御競爭對手的模仿和進攻。老板油煙機有效的戰術是“大風量”，但從消費者層面看，“吸力強”才是其關注的油煙機的第一特性。研究發現，在消費者的認知中，“大風量”幾乎等同于“大吸力”。但綜合權衡之后，我們建議老板油煙機的品牌定位為“大吸力”，這主要是因為“大風量”僅僅是油煙機的技術指標，并且是單一技術指標，很容易被對手跟進模仿超越。傳播“大風量”會將企業拖入單純提高指標的“軍備競賽”。例如：老板推出17風量的油煙機之后，競爭對手紛紛推出風量指標更大的20甚至22風量的油煙機。
同類的例子如寶馬汽車。寶馬的定位是“駕駛”，宣揚自己驅動力強，這是一種心智認知。但如果寶馬宣傳自己的汽車“馬力大”，就很容易將自己拖入馬力的具體數值競賽的陷阱，難以建立定位。
定位指引運營配稱
在明確了品牌的品類和定位后，盡管此時已經找到了贏得心智之戰的利器，但如果缺乏運營配稱的支持，品類和定位將淪為一句口號，無法將兩者的戰術優勢轉化為戰略。
定位提供取舍標準 -- 戰略必然涉及取舍，如何取舍往往是企業最難把握之處。定位為取舍提供了清晰的標準，企業可以根據定位來判斷運營事項的輕重緩急，并進行取舍。
以產品為例：明確大吸力定位后，如果老板仍生產銷售中小吸力產品，將導致品牌戰略的“騎墻”，“大吸力”定位的可信度也將受質疑，從而損及戰略根基。因此老板在產品上做出的第一個重要調整，就是宣布停產非大吸力產品。從短期來看，取舍可能會影響銷售;但從長期來看，隨著大吸力定位的建立，將有效拉動產品銷售。
定位指引研發方向 --定位令企業的研發方向更加清晰明確。隨著明確“大吸力”的定位后，老板在技術上更加聚焦于油煙機吸力的深入研究，并不斷取得突破。老板的研究人員還發現，由于大部分樓房設置的是公共煙道，要保證油煙排出，讓消費者體驗到“大吸力”的效果，不僅需要風量，還需要一系列如“風壓”等技術指標的配合。于是，老板開始提升“風壓”等指標。
深入研發最終體現為產品的優勢，當行業對手還在跟進大風量產品時，老板重新定義了“大吸力”的技術指標，率先推出第四代大吸力油煙機，以“雙倍風壓、超大風量”為技術特點，再次占據“大吸力”定位制高點。
定位視覺化：視覺錘 -- 通過高度的信息聚焦，定位可以達到“一詞占據心智”的效果。定位都是通過文字表達的，定位如同釘子，需要視覺這把“錘子”幫助其植入人們的心智。“大吸力”是一個比較抽象的文字概念，如何將其視覺化是令定位產生更大威力的關鍵。老板最初嘗試過使用藍鯨——世界上吸力最大的生物，以期用一種具象的形象來演繹定位。盡管這是一個很有差異化的創意，但是在實踐中，藍鯨吸力大的特點并未得到人們的普遍認知，消費者難以由藍鯨直接聯想到“大吸力”，傳播效率不如預期。定位成為營銷傳播的核心 -- 一旦明確定位，營銷傳播中的核心主題“說什么”就迎刃而解，同時也為***、廣告創作“怎么說”提供了清晰的指引。
以廣告為例，老板品牌在全新定位后的第一波廣告信息是：大吸力油煙機。過了五年，新一波廣告信息換為：第四代大吸力油煙機。兩波廣告看起來幾乎沒有任何“創意”，卻在消費者認知中留下了清晰的烙印，對產品銷售產生了巨大拉力，其原因在于兩句廣告詞切中了潛在顧客的心智模式。
在定位的指引下，老板環環相扣的運營活動形成了品牌定位的配稱系統，讓定位從廣告“戰術”發展成為戰略。也為品牌在形成心智壁壘之前構筑起了一道護城河，令老板的戰略難以被對手完全復制和模仿。這就是眾多油煙機品牌都在跟進“大吸力”產品，但無一對老板電器產生實質影響的原因。
老板電器在實施了全新戰略定位的一年后，油煙機銷量就實現了行業第一，并逐漸拉開了與競爭對手的差距。燃氣灶、消毒柜品類也相繼成為國內第一，聚焦品類帶來的“光環效應”開始顯現。如今，老板油煙機銷售連續兩年成為全球第一，僅僅是老板戰略定位的階段性成果，老板的戰略實踐將為中國家電打造世界級品牌提供更多探索。
