這個世界上有兩種人不是教出來的，一是父母，二是領袖。

　　父母不能培養，雖然市面上有很多育兒類讀本，但父母當得好壞，還得靠自己摸索;領袖同樣不能培養，杰出的領袖往往具備某些天生的特質：神閑而氣靜，智深而勇沉，泰山崩于前而色不變，麋鹿興于左而目不瞬。這種特質并不是每個人都有的，它需要在實踐中感悟，甚至是頓悟。

　　01 何為領導人?

　　領袖，亦稱領導人、戰略統帥，是指在一個國家或集體中居于領導地位的人物。無論是時勢造英雄，還是英雄造時勢，挾大勢而定大局，人們對英雄領袖的認知向來都是好的。但遺憾的是，世間戰略統帥千千萬萬，為什么最終有人成龍在天，成就一番事業，而有些人成蛇鉆草，消失得無影無蹤?

　　通過對眾多案例的研究和分析，小盛發現，要想成為一名合格的領導人，往往要具備以下幾個特點：

　　02 領導人的“品格”特征

　　1、永葆野心

　　野心是成功領導人的共同屬性，我們可以把野心稱為雄心，也可以稱之為夢想，但是萬變不離其宗，都是對成功超出常人的渴望。

　　野心激發了領導人的本性，釋放了潛能，才讓他們成為推動社會經濟發展的“火車頭”。野心在老板們身上表現得更加強烈，他們就越像饑腸轆轆的恐龍，永遠都吃不飽。而他們之所以能夠屢敗屢戰，跌倒后又爬起來，正是因為他們心中始終燃燒著常人難以理解的對成功的渴望。

　　2、審時度勢

　　領導人是審視方向的人，要敏于洞察局勢之變。一個企業或品牌戰略實踐的過程中，往往會遭到各種因素的影響，機會也往往來自社會變遷的微小縫隙。因此，這要求領導人必須能察覺到細微的變化，時刻保持警惕，實時糾偏。

　　無論是發展的機會，還是危險的氣味、災難的降臨;無論是熙熙攘攘的市井之聲，還是云霧繚繞的官方動靜，亦或是資本市場上的風吹草動，他們都不能放過，將政治、經濟、文化等各種信息，轉化為對利潤、對生存、對跨越的有利條件。

　　3、格局與遠見

　　領導人的格局決定了企業的高度，領導人的遠見決定了企業能走多遠。以華為創始人任正非為例，其格局之大，在中國企業界實屬罕見。主要體現為以下三點：

　　開放包容：他對海內外同類競爭企業有著一顆開放包容之心，這使得美國政府要對華為封殺的時候，依然會有那么多美國企業對美國政府展開游說，為華為說話。

　　人類大同：華為的愿景是建立萬物互聯的世界，未來還會繼續保持跟美國公司的正常貿易，大規模購買美國元器件，共同建設人類信息社會。

　　憂國憂民：任正非多次在采訪中提到教育的重要性，他說中國將來與美國的競賽，唯有提高教育，沒有其他路。

　　4.價值引領

　　領導人在組織中扮演著定海神針的作用，凡是最后獲得成功的領導人，一定是企業價值觀的忠實擁護者。新加坡的前總理李光耀就是一位世界公認的一流領導人。

　　新加坡為何如此成功?有人將原因歸結為其優越的地理位置，還有人將其歸結為新加坡歷史上接受了西方的文明。但這些稟賦并非新加坡獨有，馬來西亞等國也有著同樣的優勢。

　　可見，這些因素并非充分條件，畢竟一切政策的實施，首先需要有一個強有力的領導人。李光耀憑借著精明務實、融匯東西方以及洞穿現實的能力，在各個大國之間周旋，為新加坡爭取到了最大利益，他提出的“新加坡模式”，成為小國的經典生存法則。

　　03 領導人的三大關鍵能力

　　探討了領導人的四大“品格”特征，那么要成為一名領導人，需要具備什么樣的能力呢?小盛認為主要有三點：預見力、定力、決斷力。

　　1、預見力

　　不謀萬世者不足謀一時，不謀全局者不足謀一域。作為一個合格的領導人，預見力是非常重要的能力。正所謂，“小老板做事，中老板做市，大老板做勢”。

　　勢，就是對局勢、態勢的理解和把握，是領導人對于所處的時間和空間及未來變化的認知程度。

　　小老板只要兢兢業業地把該做的事做好就可以了;中老板需要懂得市場競爭的策略、手段，懂得管理團隊的打造與企業文化的宣導;而大老板除了懂得做“事”與“市”之外，還必須了解、熟悉中國宏觀的經濟大勢、區域經濟趨勢以及行業發展態勢，具備創新商業模式的能力。

　　2、定力

　　道固遠，篤行可至;事雖巨，堅為必成。如果說預見力是善于抓住機遇，那么定力就是耐得住寂寞，敢于拒絕誘惑。

　　以一座山為例，一個企業的發展如果只看三年、五年，當然是橫著跑舒服，向上攀辛苦;而如果我們把眼光放到十年、二十年，就高下立判。此外，企業戰略是一個“鉆山洞”的過程，是長期主義的行為，不能一蹴而就。如果一個領導人習慣于跟風，看到什么行業賺錢就往里擠，市場上什么產品暢銷就跟著生產什么，往往到頭來一事無成。

　　3、決斷力

　　擁有良好的預見力已經實屬難得，擁有定力已然距離偉大不遠，但作為一名優秀的領導人，當超常規的機遇或者危險災難降臨時，要善于謀，更要善于斷，這是領導者綜合素養的最高體現。

　　領導人的決斷力具體表現在對事物本質及規律的把握力、對關鍵節點的判斷力，以及對決策結果的承擔力。

　　以一個成功的組織為例，其舊有的運營體系和模式都會形成慣性，即所謂的路徑依賴，這時候就需要領導人尋求突破，在創新和淘汰之間做出選擇、做出取舍。其中，IBM就是一個著名的案例。

　　在20世紀八九十年代，在約翰·埃克斯任職CEO期間，IBM出現了巨大的虧空，最主要的原因就是他按照慣性思維，堅持以大型機作為IBM的頂層產業。而忽視了當時已經出現的個人電腦。

　　后來是誰拯救了IBM?是郭士納，他做的核心戰略選擇是：淘汰不賺錢的領域，舍棄不良業務，消減業務成本，大幅度地裁員去減弱紅利，把所有的資源開始向服務領域引流。這使得IBM內部發生了巨大轉型，從一個賣硬件的公司轉成一個綜合服務型的公司。

　　從郭士納作為一名領導人帶領企業成功轉型的事例中我們可知：在面對機遇時，決斷力體現在敏銳決策行動、捕捉機遇上;在面對危機時，決斷力體現在當機立斷，迅速止損上。

　　尾聲

　　綜上所述，一個領導人是否合格，主要是看他是否有以上四大“品格”特征，三大關鍵能力。但是，一個企業的戰略實踐不是一個人的斗爭，再偉大的領導人也只有一個腦袋，他們更多地是把控企業前進的方向，起到“領頭羊”的作用。

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